Внимание к культуре повышает вовлеченность персонала

На рынке труда, особенно в сфере информационных технологий, почти идеальная конкуренция. Работодатели предлагают сопоставимые финансовые условия и соцпакеты, барьеров для перехода сотрудников очень мало. В таких условиях главным конкурентным преимуществом компании становится корпоративная культура.

Внимание к культуре компании позволяет повысить вовлеченность. Вовлеченность – это следующий шаг после «удовлетворенности» и «лояльности».

Вовлеченность означает, что я/cотрудник:

• «говорю» – позитивно отзываюсь о компании (выйдя за проходную родной компании, в социальных сетях и т. д.);

• «остаюсь» в этой компании (потому что здесь такие люди и отношения между ними);

• «стремлюсь» – инвестирую свое время и силы в новые проекты и начинания (реализуя себя и помогая другим).

Вовлеченность – это стремление внести вклад, в том числе за рамками непосредственных обязанностей.

Креативные решения в области нематериальной мотивации – главное оружие в борьбе за привлечение и удержание талантов. Ценности корпоративной культуры способны не только побудить сотрудника работать лучше, но и удержать лучших специалистов.

Исследование о влиянии похвалы на рабочем месте, проведенное компанией Deloitte, показало, что взаимодействие сотрудников и производительность улучшились примерно на 14 %. Но самое интересное заключалось в том, что признание со стороны коллег гораздо больше ценится, чем признание руководства.

Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Работники рассказывают о встречах на крыше, дружественных коллегах и командно-ориентированной среде, в которой каждый человек мотивируется целями компании.

Работники говорят о том, что каждый из них – это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Четыре раза в год сотрудникам Atlassian дается 24 часа для разработки новых идей. Это время именуется День запуска. Сотрудникам в этот день предлагается отказаться от обычной работы и посвятить время любому творческому проекту. Благодаря этому созданы Jira Service Desk, видеостудия DIY, доработана версия Jira и др.

Все сотрудники компании Whole Foods имеют право на 20 %-ю скидку на покупки в магазине. Однако они могут получить и бóльшую скидку (до 30 %), если будут вести здоровый образ жизни. Их давление, уровень холестерина, индекс массы тела, отношения с табаком играют в этом ведущую роль.

На сайте Whole Foods есть специальный сервис, позволяющий сотрудникам компании вести дневник питания и поддерживать свое здоровье.

Культура – это про МЫ

Культура – это про МЫ. Про единение разных частей организации, где бы мы ни находились.

В Evernote есть видеостена, которая позволяет быстро связаться с головным офисом. Речь идет именно о связи – Фил Либин, основатель Evernote, специально «хотел избежать чувства, что если вы не работаете в штаб-квартире, то вы работаете во втором по значимости офисе».

Культура – про понимание того, кто такие «наши» и «не наши» люди/cотрудники. Как оценивать поведение сотрудников, как разрешать конфликты и принимать решения. Общие эталоны поведения уменьшают хаос, выполняют функцию третейского судьи при разрешении конфликтов и разногласий, выступают критериями оценки поведения людей, задают для сотрудников поведенческие ориентиры.

Когда сотрудники компании не говорят про топ-менеджмент или другие подразделения «ОНИ», а говорят о своей ответственности за всю компанию – «МЫ», разве это не та компания, частью которой хочется быть?

Культура позволяет экономить

У компаний с сильной культурой текучесть персонала, как правило, ниже, чем в среднем по рынку (исключением бывают ситуации трансформаций или «квантовых скачков», когда эта культура строится, и в эти моменты расставание с сотрудниками может быть массовым). А если у компании ниже текучесть, она экономит значительные средства на привлечении новых сотрудников.

Компания лучше защищена в части сохранения своих секретов (коммерческой тайны), приверженные компании сотрудники реже предают.

Компания с сильной культурой, как правило, меньше средств расходует на компенсации аварий и травм.

Иметь сильную культуру выгодно.

И спорный тезис под занавес. Руководитель HR-подразделения одной из крупнейших мировых компаний в CIS, отвечая на вопрос про то, зачем ему корпоративная культура и HR-бренд, ответил: «Чтобы платить ниже рынка». Логика очевидна: к нам всегда очередь. У нас хотят работать.

Согласны?

Вопросы и задания

1. Считаете ли вы культуру вашей компании сильной? Почему?

2. Какие компании с сильной (выдающейся) корпоративной культурой можете назвать?

3. С какими эффектами сильной корпоративной культуры вы встречались как клиент, сотрудник, руководитель или наблюдатель?

Руководителю:

Согласны ли вы с последним тезисом этой главы о том, что сильная корпоративная культура позволяет компании экономить на ФОТ?

Своими ответами вы можете поделиться по адресу: kukmark@yandex.ru.

Глава 5
Как культура съедает стратегию на завтрак?

Эта фраза принадлежит величайшему теоретику менеджмента XX века Питеру Друкеру: «Сulture eats strategy for breakfast» («Ведомости» дают ссылку на выступление классика в 2005 г. на заседании по развитию компании Ford Motor). Ее не цитирует только ленивый, настолько точно она выражает суть проблемы. Компания может иметь любую формализованную стратегию, но, если у работников принято другое поведение, никакая стратегия в компании не приживется.

Работая с «РУСАЛом», я оказался с тренингами на рудниках в Африке (взятых компанией в долгосрочную аренду). Разговорился там с одним из российских менеджеров, руководившим трудовыми подвигами местных сотрудников, нанятых на предприятие. Его фразу запомнил: «Амбициозную стратегию трудно реализовать с людьми, у которых есть убеждение, что если ты не украл у белого человека, то день прошел зря».

У нас и в России есть компании с таким же уровнем культуры сотрудников: «Если ты не украл, то…». Самые талантливые топ-менеджер или консультант могут придумать самую гениальную стратегию – все равно ничего не изменится. Любая стратегия работает в контексте той культуры, которая есть в организации. Если стратегия совпадает с культурой по «группе крови», результат будет превосходный. Если не совпадает, кончина стратегии неизбежна. Можно сколько угодно стратегировать, но, если стратегия не учитывает существующую культуру, не предполагает ее трансформацию, шансы такой стратегии на реализацию невысоки.

Величайший практик менеджмента XX века Джек Уэлч, много лет проработавший генеральным директором (СЕО) General Electric, говорил: «Цифры или ценности, никто не знает правильного ответа, во всяком случае не я. К тем, кто разделяет наши ценности, при этом достигает требуемых цифр, к тем вопросов нет. Тем, кто соответственно разделяет ценности, но не достигает цифр, предоставляется еще одна возможность. Сложнее всего с теми, кто достигает цифр, но не разделяет ценности. Мы мучаемся с такими людьми, пытаемся их убеждать, мы боремся с ними».

Это действительно проблема: что делать с теми, кто эффективен как специалист, но «не наш», «не наш» ни по ценностям, ни по духу, ни по культуре?

Во многих современных российских компаниях корпоративная культура становится ключевой преградой, в которую упираются руководители компании, заявляя амбициозную стратегию. Классические, традиционные инструменты повышения эффективности исчерпаны. Конкуренция на рынке повышается, маржинальность любого производства, любой сделки снижается. Если раньше борьба разворачивалась за возможность приобрести какой-то производственный или торговый актив по сходной цене и на этом получить большую прибыль, то сегодня на рынке все находятся примерно в равных условиях. Конкуренция становится все более жесткой, и преимущества компании перемещаются в зону «мягких факторов», живой воды.

Серьезная стратегическая трансформация невозможна без трансформации культуры. Корпоративная культура – неочевидная реальность, оказывающая ощутимое влияние на результат. Оказывается, что те же люди при другом отношении к ним показывают другие результаты: производительность труда, качество выполнения работы и т. п. Конечно, этот вывод не новость. Он был получен в ходе хоторнских экспериментов еще в 30-х годах прошлого века (подробнее смотри вторую главу нашей книги).

Исследование компании Hay Group совместно с журналом Fortune показало, что ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. В 70 % случаев причиной нереализации выбранной стратегии респонденты назвали недооценку человеческого фактора^[6].

Но именно сегодня культура стала одним из немногих конкурентных преимуществ, которые есть в арсенале руководителей компаний и которые выступают на первый план.

Культура отношения к клиенту, к производству, к безопасности, к инновациям.

По этим ключевым разделам мы и пойдем, обсуждая тему стратегии и культуры.

Стратегия vs культура: ориентация на клиента

Обычная история: компания разработала стратегию клиентной ориентации. Для развития клиентоориентированности проведены совещания, тренинги, написаны инструкции. Но при этом у сотрудников компании было и осталось отношение к клиенту как к источнику денег. И только. При виде клиента у них возникает только одна мысль: «О, денежки пришли». Персонал не видит живого человека, не стремится решать его проблемы, он лишь хочет получить деньги клиента. Это написано на лицах сотрудников, сквозит в каждой их фразе. В итоге привычка относиться к клиенту лишь как к источнику доходов напрочь разрушает стратегию клиентной ориентации, хоронит стратегию стать на рынке сервисной компанией номер один.

О том, какой вред может оказать деструктивная организационная культура, можно судить по примеру Грега Смита – экс-менеджера компании Goldman Sachs Group Inc., который рассказал о причинах своего ухода из компании в своем блоге: «… я могу честно сказать, что внутреннее окружение в компании сейчас как никогда ядовито и деструктивно». В своей статье Грег рассказал о внутренней кухне банка – как клиентов называют марионетками, что значит работа на «лесопилке», где клиентов убеждают инвестировать в инструменты, от которых банк хочет избавиться, и «охота на слонов», в ходе которой клиентов заставляют торговать инструментами, которые принесут банку наибольшую прибыль. «Меня поражает, что высшие руководители не могут понять простой истины: если клиенты вам не доверяют, они в конце концов перестанут с вами работать», – признался Смит. На следующий день после публикации статьи капитализация компании снизилась на 2,15 млрд долларов^[7].

Отдельная тема – шутки, цинизм, троллинг в отношении клиентов в официальной коммуникации компании. Поделюсь с вами кейсом, который проявляет многомерность этой темы – «отношения к клиенту».

Сотрудница Сбербанка, специалист по связям с общественностью, в официальном Twitter-аккаунте банка опубликовала шутку известного КВН-щика, которая была процитирована сотнями пользователей и вызвала горячее обсуждение в профессиональной среде. Событие даже сейчас, спустя несколько лет, остается «нагретым», поэтому будем называть героиню просто К.

Публикация вызвала недовольство пенсионеров, глава комитета Совета Федерации по социальной политике, председатель Союза пенсионеров России (СПР) Валерий Рязанский назвал шутку непристойной. Сбербанк отреагировал на ситуацию: сотрудница уволена.

Событие разделило профессиональное сообщество на сторонников и противников данной публикации. Ниже мы приводим несколько комментариев. Комментарии к событию подтверждают реальность существования феномена корпоративной культуры и иллюстрируют сложность принятия управленческих решений в подобных ситуациях (указаны позиции участников дискуссии на момент обсуждения).

Беснующаяся толпа радуется тому, что Сбербанк уволил К. Типичная реакция масс. Шутка, быть может, была слегка грубовата, но зато это была живая коммуникация с людьми, а не автопостинг корпоративного булшита. И это дурной сигнал: растите роботов, расширяйте официоз, людям тут не место… Да здравствует SMM!

(Сергей Скрипников, заместитель директора департамента по связям с общественностью МТС)

Если оценивать с точки зрения PR, то Сбербанк таким решением продемонстрировал:

подверженность раздутым и высосанным из пальца скандалам; неумение пресс-службы отбить пустяковый инфоповод иначе, как увольнением не последнего в медийном пространстве сотрудника; дал еще один очевидный сигнал о том, что уволить оттуда любого непонравившегося сотрудника можно, надавив на некое руководство (потому что пресс-службы так своих не сдают);в глазах определенной трезвомыслящей части PR- и digital-специалистов показал, что сотрудников там не ценят и под раздачу может попасть каждый просто из-за не совсем удачной шутки.

(Федор Скуратов, PR-директор в Efir Labs)

Надо стараться просчитывать свои действия при работе с корпоративными аккаунтами. Любой аккаунт компании ведется не для SMM-специалистов, которые могут оценить шутку. Надо понимать, что пост может вызвать волну публикаций в прессе – как позитивных, так и негативных. В целом, думаю, до увольнения дело зря довели.

(Марат Ракаев, руководитель функций PR и SM в Dell)

Любой специалист, занимающийся коммуникациями, теми самыми связями с общественностями, должен осознавать:

• на кого он работает;

• с кем он коммуницирует.

Ситуация К. отвечает на эти вопросы так:

• я не знаю, на кого я работаю;

• я не знаю, с кем я общаюсь.

Твиттер для крупных корпораций – один из инструментов взаимодействия с различными аудиториями. Проблема К. в том, что она писала для а) тусовочки, б) массы. Но забыла про а) журналистов, б) чиновников. Фактически она посмеялась над одной из аудиторий Сбера от лица Сбера. Мне кажется, тут все понятно.

(Андрей Азаров, digital-менеджер в ТНК-BP)