Введение

Ничто не способно обмануть нас сильнее, чем собственные воспоминания о пережитом опыте.

#Мыслимудройлисы

В книге о мотивировании самое сложное — найти в себе мотивацию ее написать.

С одной стороны, мотивирование и мотивация — большая тема, которая столько раз раскрывалась и освещалась различными «бизнес-пророками», что успела всем надоесть, а с другой — проведя сотни проектов для предприятий разного уровня и профиля, я постоянно сталкиваюсь с тем, что многие мотивационные аспекты остаются вне поля зрения менеджеров, несмотря на «избитость» темы.

Человеческое мышление инертно. Об этом написано много обстоятельных книг, поэтому даже не буду тратить буквы на пояснение аксиомы1.

Именно в силу инертности мышления люди с наслаждением, достойным лучшего применения, совершают одни и те же ошибки в оценке ситуации, понимании мотивов — собственных и других людей, прогнозировании поступков, планировании действий и т.д. Наверное, ничто не приводило людей столь упорно к одному и тому же глухому тупику в развитии, как очередная попытка с помощью неких упреждающих действий избежать именно этого тупика.

Корень зла, на мой взгляд, в том, что бытовое, привычное, нерефлексивное, автоматическое (и именно поэтому воспринимаемое как верное) понимание мотивов и мотивации нередко основывается на двух наиболее распространенных и наиболее «вредоносных» мифах в мышлении взрослых людей.

Миф 1. Все то, что хорошо мне, хорошо и другому.

Этот миф настолько устойчив, что даже выгравирован при входе в здание штаб-квартиры ООН: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой».

Неужели?

Да одних приветственных ритуалов у разных народов столько, что запросто можно, искренне здороваясь, нажить себе врага, поскольку на его территории твои радостные жесты означают оскорбление!2

Тем не менее люди нередко полагают, что могут донести свою позицию, привычку, традицию как единственно верную, нужно лишь настаивать на них решительнее, говорить громче, разборчивее — и умный признает чужую правоту, а глупый непризнанием просто докажет свою неразвитость, дикость.

Следование этому мифу приводит к почти полному исчезновению способности воспринять иное мнение, деградации искусства переговоров и дипломатии как таковой, трате большого количества ресурсов на переделку «неправильных людей», а в крайнем проявлении — к записыванию в кровные враги или безнадежные дураки всех тех, кто думает иначе.

Истина же в том, что все люди разные и понятие нормы условно. Никому не хочется добровольно придерживаться чужих норм, у каждого есть свой опыт и мнение. Поэтому нередко истории «причинения добра» другим людям на основе собственных представлений о норме заканчиваются поражением для упрямого нормировщика. Тем более обидным, чем больше благих намерений было у апологета «нормальности». Практически все хронические, жестокие, неразрешимые проблемы в управлении, приводящие к затяжным конфликтам, связаны с проявлением мифа «калибровки по себе».

Миф 2. Все, что привело к положительному результату в прошлом, гарантированно приведет к положительному (такому же или лучше) результату в будущем.

Следуя этому мифу, люди копируют чужие шаги, пытаются воспроизвести прежние победы без учета контекста и массы случайных факторов, способствовавших успеху, но неочевидных далее при анализе. Некритическое копирование нередко приводит к жесткому постулированию априорной правоты чужого (или своего прошлого!) позитивного опыта, отсутствию поиска более эффективных путей развития.

Истина же состоит в том, что даже при очень аккуратном следовании чужим правилам игры, приведшим другие страны, анклавы, предприятия и конкретных людей к большому успеху, последователям этот успех не гарантирован. Обида от отсутствия награды за «хорошее поведение» приводит к жесточайшим конфликтам — тем более что присоединяется действие первого мифа (см. выше).

В своем блоге в соцсетях я довольно давно разместила инструкцию, позволяющую избежать некоторых действий, которые могут восприниматься как естественные, но быстро приведут в тупик, если вовремя не включить критическое мышление. Инструкцию пользователи соцсетей одобрили и многократно репостили. Приведу ее здесь, чтобы пользу от прочтения книги получили даже те читатели, которые не продвинулись дальше введения.

Инструкция по безопасному владению собственной головой

• На этапе принятия решения спрашивать другие мнения и выслушивать ответы стоит чаще, чем советовать и спорить.

• Но не следует торопиться с решением — особенно если другие вас торопят.

• Ищите, кому выгодно то или иное ваше поведение или решение — особенно то, к которому вас упорно ведут «люди и обстоятельства».

• Если вам кажется, что вы оказались в ситуации «без правил», это лишь означает, что вы не знаете бенефициара — того, кто установил правила и кто выиграет от вашей растерянности и спонтанности.

• Если вы не понимаете, зачем вам действовать по конкретным правилам, не действуйте, пока не поймете, какая вам от этого выгода, каков ваш мотив действовать (или каков риск от бездействия).

• Когда вы взволнованны, способность к критическому анализу резко снижается: на этом обогащаются все манипуляторы — от массмедиа до прочих «инфлюэнсеров», которые апеллируют к сильным чувствам: гневу, горю, страху, радости, любви, а потому:

• не принимайте важных решений сердцем, включайте голову;

• успехи приписывайте случайностям, а провалы — действиям описанных закономерностей, причем именно в вашем исполнении.

• Если вы продолжаете чувствовать, что вас переполняют эмоции, хотя причины уже осмыслены или не найдены, то гарантированно живете по чужим правилам и действуете во вред себе.

В предлагаемой книге мы обсудим мотивы и мотивацию, обнаружим, что самомотивация (так называемая вовлеченность) далеко не всегда хороша и уж точно не всегда возможна, рассмотрим различные способы мотивирования и даже конкретные мотивационные схемы и подходы. Ссылок на теорию будет минимум, зато будут примеры из практики. Однако я заранее акцентирую внимание читателя на том факте, что ни одна схема в области мотивирования не является универсальной, каждая имеет некие «допуски эффективности» и границы применения.

Хочу также обратить внимание на тот факт, что ни одна буква в книге не была потрачена мной зря, тем более что издатель жестоко ограничил ее объем :). И именно поэтому в книге важны все разделы, ссылки, сноски и примечания.

Глава 1. Основы мотивирования. Закономерности, внезапности и подходы

Чем менее человек уверен в своей профессиональной компетенции, тем более он склонен обесценивать профессиональные достижения других.

#Мыслимудройлисы

В процессном управлении3 есть понятие customer journey map, или дорожная карта клиента4, суть которого состоит в том, чтобы менеджеры, желающие существенного улучшения деятельности своего предприятия, поставили себя на место клиента. Важно все: как найти предприятие на карте, как понять, чем именно оно занимается, как добраться до офиса, как, выйдя из машины (которую перед этим нужно где-то удобно припарковать), дойти до крыльца офиса, не сломав себе шею, что особенно важно для той местности, где зимой всегда внезапно выпадает снег и красивая блестящая гранитная плитка, которой так гордился завхоз, чуть ли не лично укладывавший ее во дворе, превращается в опасный аттракцион… и т.д.

Это довольно сложная задача при всей кажущейся простоте ее формулировки. Ее решают разными путями: метод «тайного покупателя» позволяет выявить огрехи в работе кол-центров отделов продаж, «тайный визитер» оценивает работу ресепшена и коммуникаторов, которых компания обычно выставляет навстречу новому посетителю. Есть инспекторские поездки представителей центра в филиалы, есть различные модели лояльности5, которые позволяют предприятию отслеживать уровень клиентоориентированности своих сотрудников и степень удовлетворенности клиентов. При всем обилии путей существует общее условие, касающееся выработки решений: задача будет решена тем более комплексно, чем больше разных мнений учитывается. «Кабинетный способ» — когда собираются два-три сотрудника, пусть самых ответственных и толковых, проводят мысленный эксперимент и затем доносят его итоги до других — здесь не работает.

Итоги кабинетного решения всегда будут грешить однобокостью, упускать существенные детали, которые могут стать критическими при попытке применить решение на практике. Очевидные примеры — пандусы для инвалидных или детских колясок, которые спроектированы и воздвигнуты явно теми, кто ни разу не пользовался этими колясками и не представляет ни их размеры, ни динамику движения. Менее очевидные, но столь же яркие примеры — туалеты в театрах, где применен единый подход к количеству кабинок, но не учтены чисто биологические различия между мужчинами и женщинами, существенно меняющие время, необходимое для одного посетителя. В женский туалет всегда стоит длинная очередь во всех театрах, торговых центрах, кинотеатрах мира, а в мужской очереди нет. Вопрос (с очевидным ответом): кто проектировал туалеты в общественных досуговых учреждениях? Явно тот, кто сам в очереди не стоял.

Развитие искусственного интеллекта (ИИ) дает надежду, что дорожные карты клиентов будут составляться с учетом анализа больших данных и позволят избежать ошибок, связанных с «калибровкой по себе».

Любопытства ради я задала вопрос ChatGPT про лучшую планировку театральных туалетов. ИИ извинился, что не может нарисовать картинку, так как мы в режиме чата, но сообщил, что туалетов должно быть достаточно, что они должны быть оборудованы унитазами, что один туалет должен обслужить 50–75 человек, что туалеты должны быть раздельными: мужскими и женскими (это отдельно порадовало — учитывая модные тенденции), что у инвалидов должна быть возможность туда попадать, а потому туалеты должны быть не выше, чем уровень лобби, и что должно быть достаточно места в зоне ожидания. И ни слова о том, что количество кабинок внутри женских туалетов может или должно быть больше, чем внутри мужских. Параметр «время ожидания в очереди»6 явно не входит в разряд существенных для нынешних проектировщиков, что уверенно выдает их пол, не так ли? ChatBot ведь просто суммирует все, что содержит интернет на эту тему, сам ничего не сочиняет.

1.1. Что такое мотивирование, откуда взять, куда деть, зачем иметь