Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

Теория фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ) в самых общих чертах говорит о том, что бизнес проходит несколько фаз своего развития. Переход из каждой фазы в следующую прежде всего качественный – не связанный напрямую с временем существования компании или ее масштабом, но влияющий на изменение параметров бизнеса и общую зрелость предприятия, включая особенности системы управления. Отличие от известной теории Ицхака Адизеса11 (жизненного цикла компании) в том, что всю свою жизнь – от рождения до угасания – компания может провести внутри 1—2 фаз, быть при этом успешной, но не двигаться дальше, поскольку нет необходимости. А единственная необходимость, толкающая компанию идти дальше по ступеням фазовой зрелости – это обостряющаяся конкурентная борьба. Поэтому чем на более конкурентном рынке существует компания, тем больше у нее стимулов переходить из фазы в фазу. И наоборот – чем более стабильна среда, тем меньше необходимость что-либо качественно менять.

Твит-смысл параграфа 2.1: Цель задает направление движения и отвечает на вопрос «что надо делать?», мероприятие определяет содержание действия: «что надо сделать?». Компания работает с целями, а менеджеры – с мероприятиями.

Пример: Продолжая предыдущий пример: раскрытие цели «Наращивать оборот по всем видам услуг» было проведено как: иметь выручку не ниже Х – как финансовая цель, иметь долю новых клиентов не ниже Y% в обороте – в качестве клиентской цели, иметь рентабельность продаж не ниже Z – как процессная цель, и иметь не

также должна быть раскрыта вниз в той же логике (Что надо делать? Или Что это значит?) по всем четырем аспектам (финансы, клиенты, процессы, развитие и персонал). Все аспекты являются равнозначимыми. Обычно (для создания нормальной системы KPI) достаточно раскрыть цели до третьего уровня иерархии – когда в качеств

. Формулировка цели производится путем ответа на вопрос: «Что надо делать?», а не «Что надо сделать?». Сомнение и вопросы от операционных менеджеров обычно связаны с удивлением, что такая формулировка, в итоге, ориентирует на процесс достижения цели, а не на конкретное мероприятие по ее достижению. Этот подход обоснован: поскольку речь идет о стратегичес

Истинная цель того постановщика, кто не трудится над четкой формулировкой требований – манипулирование исполнителями. И с этой целью он справляется блестяще

Примерно полгода требуется, чтобы понять (и принять) новые образцы поведения, и порядка двух лет – чтобы убедиться, чт

Твит-смысл параграфа 1.3: если управленцы не знают, чего хотят от компании, и как реализовать свои цели, KPI не помогут. Не существует волшебного решения, чтобы «все работало са

подтвердят: большое количество активных колебаний вокруг точки покоя дает устойчивый усредненный нуль в качестве результата. А в менеджменте это еще и очень дорогой нуль.

Любая деятельность, представленная в виде процесса или проекта, оптимизируется по двум из трех основных параметров (стоимость, время, качество), поэтому чтобы ставить задачи по улучшению работы и определять KPI, нужно знать ее стартовые параметры или хотя бы иметь базовое, однозначно всеми понимаемое ее описани