Цитаты из книги «Управление изменениями»

Всякий раз, переходя от одного этапа жизненного цикла к другому, организация испытывает трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, она должна отказаться от старых. Проблемы, возникающие у организации в ситуации, когда она тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, считаются нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то ее ожидают аномальные проблемы, требующие внешнего «терапевтического» вмешательства. Если же аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы становятся патологическими и приходится прибегать к иному вмешательству – «хирургическому». Нормальные проблемы являются временными по своей природе: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них и идете вперед. Аномальные проблемы заводят в тупик. Вы двигаетесь по кругу, проблемы, которые, как вам казалось, уже были решены, продолжают вставать перед вами в новом обличьи. Попытки менеджеров решить такие проблемы лишь порождают нежелательные побочные эффекты. Аномальные проблемы замедляют прогресс, ослабляя способность к развитию, разрушают планы организации и создают ловушки на разных этапах жизненного цикла. Подобно взрослому человеку, не сумевшему решить свои подростковые проблемы, организация «застревает» в своем развитии. В аномальных ситуациях менеджеры ощущают свою неспособность справиться с проблемами собственными силами. В результате организация быстро утрачивает доверие к своему руководству. Организациям с нормальными проблемами не требуется внешнее вмешательство. Решение нормальных проблем – это задача руководителей организации. В то же время организациям с аномальными проблемами требуются периодические внешние вмешательства, которые бы обеспечили им переход к состоянию зрелости и сохранение их в этом состоянии. Такие организации нуждаются во вмешательстве хорошо подготовленных «организационных терапевтов», способных помочь им вырваться из замкнутого круга повторяющихся проблем, блокирующих развитие. Патологические проблемы отличаются от аномальных серьезностью и хронической природой. Не будучи своевременно излеченными, они угрожают способности организации к выживанию. Наиболее очевидные примеры патологических проблем: неконтролируемый

Изменение – это жизнь. Замедление темпов изменений как одного из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2003.

Самообучающаяся организация – это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино. Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях» организации [27]. К ним он относит: 1) мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие организации поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы; 2) интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь; 3) общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется; 4) групповое обучение. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, т. е. о диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности; 5) системное мышление. Без него все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. По мнению П. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно. Обучающаяся организация предполагает, что обучение – не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация – это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий мир.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями возникло понятие самообучающейся, или саморазвивающейся, организации. Однако достижимость такой организации – утверждение не бесспорное. В любом случае путь к ее построению начинается с квалифицированного управления. И здесь важен факт наличия в организации агентов изменений, так называемых лидеров перемен.

инвестирования в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы: лицензии, патенты, программные продукты и др.). Это своеобразное ноу-хау организации (в отличие от формального ноу-хау) не может быть засекреченным и не всегда принадлежит данной организации: работники, причем не самые плохие, уходят из организации. Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны в силу того, что: • развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности; • на рынке труда организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации; • применение новых, в том числе информационных, технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой. В связи с этим инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми; • предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и умения анализировать ситуации, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работника. Продолжительное процветание организации тесно связано с эффективным и продуманным управлением. Организации, работающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравнительно мало шансов на долгосрочное существование. Переходя от управления по принципу «субъект – объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение – это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное – не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Люди учатся всю жизнь: 20 % знаний (но не опыта) они получают путем формального индивидуального обучения (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д.), остальные 80 % и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.). Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т. е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и др.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность

Персонал организаций, находящихся в процессе перехода, подвергается наибольшему давлению: старая система отношений уже не действует, новая еще не ясна. Поэтому во время проведения изменений так важно ради сохранения основ и приемственности организации уделять внимание управлению карьерой сотрудников, а также внедрять на постоянной основе программы их обучения.