ПЯТАЯ. «Во всём виноват Чубайс» или «Ганжа, это Вы уронили?»^[38]

Данная причина связана с продуманной стратегией топ-менеджеров использовать нанятого на проект, задачу или место сотрудника как «козла отпущения».

Обычно речь идёт о проектах, задачах или местах, которые этим самым топам не нужны. Нужно, чтобы не получилось дело. Нужен провал. Затем нанятого на это место сотрудника увольняют и «вешают» на него все «грехи». Не идут продажи? Тот сотрудник виноват. Нет подготовленного персонала? Тоже он.

Данный случай также может произойти, если поставленную задачу в принципе нельзя выполнить. Это связано с особенностями законодательства, бизнес-процессов, логикой, недостаточностью ресурсов и т. д.

Пример. Руководство Компании приняло решение считать деньги на обучение персонала. Раньше считали, но цифры получались такие, что руководству никто не решался их показывать. Но Руководство настаивает. Что делать? Давайте найдём человека, который сможет это сделать. Да не простого, а известного на рынке, чтобы он обязательно не справился, и можно было доложить, что этого в принципе нельзя сделать.

Заметьте, никто не думает о кандидатах в это время. Всё подчинено только потребностям топов, которые хотят определённым образом донести постулат о невыполнимости поставленной задачи Руководству Компании.

А представьте, какой будет скандал, если нанятый профессионал задачу выполнит? Не убьют, так покалечат.

Соответственно, HR получает задачу найти лучшего и способного сделать данный проект. Он находит, радостно рапортует. А сотрудник приступает к работе. Проходит время. Задача не решена. Понятливый сотрудник увольняется сам, непонятливого увольняют. Покидая Компанию, бывший Работник уносит с собой всех «повешенных на него собак».

Ну, а если вдруг получится у него? Топы, конечно, этого не допустят, уволят всё равно. Это произойдёт, уже по другой причине. Помните, «я другого ожидал»? А результат подвергнется такой интерпретации и толкованию, что получится как в песне В. Высоцкого: «Искажённый микроплёнкой ГУМ стал маленькой избёнкой, и уж вспомнить неприлично, чем предстал театр МХАТ». Окажется, что и требовалось совсем не то, и Работник здесь ни при чём, «сработали другие факторы».

Что точно говорит о том, что вас решили уволить

Какие признаки в рамках подготовки, Вам, уважаемый Читатель, однозначно скажут, что подобный механизм запущен по отношению именно к Вам?

Вот они.

1. Вы не знаете (или не знали), что на Вашем участке идёт поиск нового сотрудника, открыта вакансия. В моей практике был такой момент, когда сотрудник случайно узнал о таком поиске. Случилось это при заполнении заявки на подбор по просьбе тех же HR-сотрудников. При заполнении полей электронной заявки корпоративного софта обнаружены новые вкладки, где хранились данные по подбору кандидатов на замену, их там было более 100 человек, включая знакомых «старого» сотрудника, который и был потенциально увольняемым. Пару звонков только подтвердили догадку. Вот, что значит, единая информационная система, безопасность хранения данных, а также конфиденциальность данных физических лиц^[39]. В базе были фамилии, имена, отчества, годы рождений, опыт, то есть фактически резюме кандидатов.

2. У появившегося ни с того, ни с сего «нового» сотрудника нет чётко очерченного круга обязанностей. Порой «новый» сотрудник старается выполнять идентичные функции, а также имеет полномочия, которые ему руководитель, «старый» сотрудник, не давал.

3. Деятельность «нового» сотрудника постоянно пересекается с Вашей, именно, пересекается, не соприкасается.

4. Вас просят брать сотрудника с собой на встречи, мероприятия и даже на обед, а также в курилку, если Вы курите, в то время, когда на этом этапе не видно никакой в этом надобности. Помните, пример Анны Т.? HR-ры, которые названивали постоянно, предлагали пообедать с таким «новым» сотрудником, Юлей Б. Но обязанности то обедать с кем бы то ни было нет.

5. Ваш руководитель встречается с «новым» сотрудником без Вашего участия, а с Вами без него нет.

6. На совместных с руководителем встречах он в большинстве случаев поддерживает точку зрения «нового» сотрудника.

7. Вы были максимально удалены от принятия решения о приёме этого специалиста (если Вы его руководитель). Возвращаясь к примеру с Анной Т. Когда она была в Роддоме представители HR её разыскали, уговорили прособеседовать, чтобы создать впечатление легитимности дальнейшего приёма на работу, что всё по процедуре, все заинтересованные руководители участвуют в принятии решения. На самом деле, интервью Анны Т. не требовалось, и кандидат об этом тоже знал. Когда же Анна Т. почувствовала, что кандидат совсем не подходит на «заявленную» должность, её непосредственный руководитель довольно жёстко ответил: «Юля Б. подходит». То есть фактически мнение Заказчика, Анны Т., того, кому нужен был человек, проигнорировано.

В случае, если какие-либо из этих признаков применимы к Вашей ситуации, Вам следует насторожиться и с утроенным вниманием следить за происходящим вокруг Вас.

При этом, естественно, встанет вопрос: что можно предпринять?

Прежде чем ответить на него, хочу привести три реальный случая, в которых Работодатель применял эту технологию.

Примеры технологии увольнения

Кейс 1. Автомобильный холдинг. Департамент информационных технологий

В отдел автоматизации крупного автодилера берётся на работу сотрудник «для усиления» направления программного обеспечения автосервисов. До его появления данное направление развивалось силами трёх сотрудников: ведущий программист-разработчик, программист и тестировщик.

Новый сотрудник получает поддержку начальника отдела, который «прикрывает» любые его действия и настаивает на оказании ему всяческой помощи и поддержки. Его привлекают ко всем представительным совещаниям и встречам с лицами, наделёнными полномочиями на принятие решений. Обещания, которые раздаёт, непрактичны, не всегда выполнимы, бюджетно затратны, что неприемлемо в данный момент времени.

Обратите внимание, что реального усиления работы не происходит, да и нет такой цели. Потому что реальная цель подорвать позиции ведущего разработчика. Руководителя отдела раздражало у этого парня высокого авторитета и наличие неформальных связей со многими высокопоставленными руководителями. Было стремление задвинуть этого человека для собственной безопасности, а в идеале избавится от него. Вопросы бизнеса и дела вообще не имели никакого значения, обращаю на это особое внимание.

Кейс 2. Российская Компания по продаже автомобилей и запчастей к ним. Административно- хозяйственный департамент

Переезд. Борис Б. работал главой АХО (Административно-хозяйственный отдел) 5 лет. Организовывал переезд в новый офис. Туда «ему на подмогу» взяли человека, который всё там принимал, организовал. В то время ничего не подозревающий Борис Б. «закрывал» старый офис. Таким образом, к окончанию всего процесс новый сотрудник полностью был в курсе всей работы. И Борис Б. мог легко быть уволен, что и было сделано. При том это было сделано настолько легко и естественно, что никто не заметил этого увольнения. Как говорится, «отряд не заметил потери бойца»^[40]. Даже когда люди узнали о том, что Борис Б. уже не с ними, никакой эмоциональной составляющей это не вызвало, настолько естественно и легко это было сделано. И далеко не все узнали, что это был не естественный не объективный процесс, а подготовленная операция. Если хотите, даже технология, реализованная одним (одной) влиятельным менеджером, с которым Борис Б. имел несчастье вступить в конфликт.

Кейс 3. Проект по эффективности обучения. Финансовый холдинг. Департамент розничных продаж

Пример с попыткой замены Анны Т., которая была в декретном отпуске.

Вывод по 3-му кейсу: Практический выхлоп. Метод сотрудника, потенциально уволенного, прост. Был сделан расчёт на то, что «новый» сотрудник «надоест самом HR-рам, он будет сидеть сиднем несколько дней после жёсткого или мягкого игнора, организованного «старым» сотрудником. Устанут все: и сам сотрудник, и отдел персонала. Сам «новичок» должен почувствовать, что ситуация в Компании не так проста, как казалось на первый взгляд, и что рассказывали о ней на интервью. Также и персональщики^[41] не могут вслух сказать, что именно кроется за происходящим. А тем самым они лишь усугубляют ситуацию неопределённости, что лишний раз подтверждает для «новичка», дело не чисто.

HR-ры хотят скрыть истину, ведь им надо ввести в курс дела «новичка» руками «старичка». То есть присутствуют скрытые и заявленные цели. Игра и строится на этом.

В итоге, «новый» сотрудник всё понимает и увольняется. А «старый» снова выиграл время, и получает зарплату.

А HR-ры «у разбитого корыта»^[42].

Глава 2
Заблуждения и мифы, связанные с увольнением

О чём эта глава?

Вы узнаете, что обещания при приёме не работу не всегда выполняются.

Вы поймёте, что даже если сотрудник хорошо работает, его всё равно могут уволить.

Вы научитесь видеть и понимать ситуацию для избегания проблем во время увольнения.

Заявленные цели и история одного проекта: несколько кейсов

Когда долго занимаешься бизнес-обучением, хочется видеть как результат не только цифры, сколько обучено сотрудников, сколько учебных активностей разработано и проведено, хочется видеть, сколько и чего именно, кому данные сотрудники сделали после твоего обучения.

Кстати, я искренне считаю, что собственники бизнеса хотят видеть реальный результат в виде количества заключённых договоров и определённого финансового результата.

Наверно, бывает и иначе. Однако, лично мне до сих пор ни разу не приходилось сталкиваться с тем, чтобы прямо декларировали: результат не нужен, нужно просто имитировать активную деятельность. Помните, как в анекдоте: «больше дыма, больше пара, пусть все думают, что мы едем»?

Всегда при приёме на работу, а чаще уже на собеседованиях и мне, и моим коллегам говорили, что именно от нашей работы ждут результата, количественного и качественного.

И так хотелось в это верить, ведь если результат нужен, то твоя работа имеет смысл. А по степени достижения этого самого результата ты всегда сможешь оценить, насколько ты хорошо выполнил свою работу.

Но по мере продвижения по карьерной лестнице ко мне всё чаще и чаще приходили сомнения, действительно ли есть заинтересованность в заявленном результате и, главное, у всех ли из тех, кто о нём так печётся.

Давайте рассмотрим несколько конкретных ситуаций.

Кейс 1. Марина С. Проект в финансовой корпорации

Марина С. – конченная трудоголичка, образованный профессионал, имеющий степень MBA. Просидеть за компьютером весь рабочий день, попеременно бегая на различные совещания и встречи, а потом остаться до 11 вечера на работе для неё норма. Она работала в бизнесе около 10 лет к тому моменту, когда случился новый проект, о котором я хочу рассказать.

Она всегда мечтала, что найдётся Работодатель, которому будут нужны её знания и навыки, а также энергия и сумасшедшая мотивация. И вот, наконец, появилась организация, в которой ей предложили построить именно такую систему обучения продающего персонала, где каждый сотрудник после обучения продавал. И главное, чтобы те, кто учили бы, продавали сами, потому что «не может тот, кто учит продавать, не продавать». Так ей обрисовал Вице-президент цели. «Нужны те, кто будет больше продавать». Честно, Марина С. вдохновилась.

Полтора года упорного труда, работа с сопротивлениями, радость от результата и обожание подчинённых, которые из начинающих тренеров-продавцов стали профессионалами и продавцами с сильной мотивацией к результату, заработали деньги и даже успели вложить их в новое жильё для своих семей. Продавцов по всей нашей необъятной родине в этой Компании было много, несколько десятков тысяч. Продавали они так, как получалось, может, даже лучше, и регулярно учились новым технологиям. Но моя подруга совершила рывок, продажи по продукту, обучение по которому она строила, выросли за полтора года на 40 %^[43]. И это за счёт изменения системы управления обучением, системы мотивации и новым обучающим программам.

Она трудилась не покладая рук, даже не брала больничные и отпуска, всегда была со всеми на связи, тратила своё личное время на переговоры с коллегами из дальних регионов, имеющих другой часовой пояс, часто ездила в командировки. И вот именно тогда, когда всё уже получилось, выяснилось, что стояло за этим проектом не желание бизнеса поднять продажи, а создать видимость деятельности по обучению продавцов.

Оказалось, что 12 лет Департамент по работе с персоналом в лице нескольких профессиональных менеджеров уже начинали строить систему, когда тренинг продаж даёт конкретный результат в продажах, который заключается в конкретных продажах менеджеров по продажам. Однако, посчитать экономический эффект не смогли или не захотели, поэтому проект из Департамента по работе с персоналом забрали и передали в Департамент продаж. Естественно, тот человек, который возглавлял (курировал) проект все 12 лет, остался недоволен. Как же так? Тысячи обученных, сотня программ, десятки регионов, создание и развитие структур обучения, новые технологии, много денег и т. д. Его люди имеют авторитет, они контролируют всё, что касается обучения, развития, подбора персонала. HR в этой корпорации – главный.

А что же произошло? А собственник просто устал задавать вопрос: когда? Когда, наконец, будет результат, эффект, видимый, в деньгах? Мы учим-учим, а толку нет. Где рост продаж? Ему долго отвечали, объясняли: «развитие нужно, чтобы люди развивались». Это необходимо. Если общий уровень будет выше, то они поймут, что надо и с клиентом надо по-другому. Вот и решил Руководитель Компании передать обучение продавцов под контроль самого бизнеса, Департамента продаж. Дескать, им и нужны продажи, пусть сами этот процесс строят и контролируют. Вроде всё складно, и главное, целесообразно.

Руководство бизнес-подразделением между двух огней: с одной стороны, надо показывать рост продаж, иначе, зачем они в Компании. С другой стороны, рост продаж самим им не нужен или нужен минимальный, ведь план подтянут, и надо будет шевелиться, что-то делать для того, чтобы его выполнить. Так что им делать?

Да и отношения с Вице-президентом по HR страшно испортить, ведь самого босса боссов продаж Вице-президент перевёл из Салехарда в Москву. Где Салехард, и где Москва.

Вот и оказывается, что на самом деле проект этот топ-менеджменту не нужен. Вернее, он нужен, но на словах. И Президент думает, что нужен, и слышит на заседаниях Правления то же, и мотивация заточена под это. Всё логично, но не на самом деле. Как у антиподов, у которых всё наоборот^[44].

Но Марине С., естественно, озвучивается сначала от рекрутера^[45], потом от Вице-президента по персоналу, потом от будущего руководителя, босса боссов продаж, который принимает решение о её работе в Компании, официальная версия. Она и не подозревает, что её проект «должен провалиться», а затем её либо уберёт Президент Компании за то, что не справилась, или Вице-президент по персоналу, тот, кто курировал обучение 12 лет, за то, что справилась, чтобы вернуть себе под контроль этот участок работы. Надо сказать, она даже получала предупреждения об этом от коллег, которые были в курсе планов топ-менеджмента, но не придала этому значения. А если б и придала, что могла сделать?!

На самом деле, никому из них успех проекта не нужен: одному не хочется проблем, другому не хочется терять имидж и власть.