Цитаты из книг автора «Максим Недякин»

Я наконец уяснил, почему многие руководители просто неспособны выпустить процессы из-под контроля. А если это случается — все идет вкривь и вкось. Кот из дома — мыши в пляс.

Он объясняет, почему стандарты, которые мы внедряем, не работают. Почему сотни страниц правил никто не читает. А если и читает — не запоминает. А если и запоминает — не соблюдает. Почему даже самые сложные схемы мотивации не работают.

«Если вы даете покупателю что-то попробовать — за это платим мы», — объявил я, имея в виду собственников.

Чем больше денег в кошельке — тем шире улыбка? Это неправильно. Не только потому, что бабушка-пенсионерка, которой однажды уделили внимание, несоразмерное ее пенсии, превратится в самого преданного агитатора и приведет сотню таких же, как она, а еще своих детей и внуков.

В результате чем богаче клиент, тем более высокий уровень сервиса он может получить, причем не только в одной и той же компании, но и, более того, у одного и того же сотрудника. Я называю это «сервис под кошелек».

Можно бесконечно долго упражняться в красноречии, рассказывая сотрудникам о клиентоориентированности, нимало не заботясь о них в обычной жизни. А можно развивать сервисность как черту характера. Как часто вы помогаете друг другу в мелочах? Насколько это для вас в порядке вещей? Выходит ли такая забота за рамки ваших представлений о статусе руководителя? Не «влом» ли вам выбросить мусор, помочь помыть пол, перепарковать машину беременной сотрудницы поудобнее? Продолжите сами. И если в вашем списке будет хоть что-нибудь по мелочам — знайте, вы на правильном пути. Кстати, не стоит относиться к этому как к мелочам. Все это маленькие вещи на пути к большой цели — искреннему сервису, одним из элементов которого является искренний внутренний сервис. Проще говоря, внимание, забота и участие.

Искренне заботьтесь о своих сотрудниках, и тогда они искренне будут заботиться о ваших клиентах, которые обязательно к вам вернутся. 12 правил успеха Marriott (из книги Spirit to Serve)

В конечном счете вопрос управления уровнем сервиса — это вопрос управления сервисной средой. Или, как мы уже привыкли говорить, вопрос создания искреннего сервиса — это вопрос воспитания. Это вопрос прививания системы ценностей. А привить ценности можно только после того, как сотрудники поймут их, поверят в них и начнут их разделять.

Можно много говорить о признании, но самое простое, что можете сделать вы, — начать замечать подвиги в своей компании. И, конечно же, восхвалять героев. Важно понимать, что только так идея искреннего сервиса постепенно начинает превращаться в идеологию. Можно прочитать сто книг по сервису, но лучше составить собственную, из своих историй и своих подвигов, своих примеров искреннего сервиса.

Если мы хотим, чтобы наши сотрудники действительно были готовы пройти ту самую дополнительную милю (или километр, если вам так нравится больше) ради клиента, мы должны создать культ служения, выстроить идеологию искреннего сервиса. И все это начинается с признания.