Цитаты из книги «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами»

Фасилитаторы отодвигают свое «я» в сторону. Они признают свою служебную роль, отдают себе отчет, что их точка зрения несущественна и что их ценность определяется лишь способностью помогать группе в достижении ее целей, а не целей самого фасилитатора. Фасилитаторы не расстраиваются, если участники ведут себя не лучшим образом. Они не принимают сомнения в успехе встречи на свой счет. Они желают играть свою роль так, чтобы помочь группе быть эффективной.

Хотя все четыре шага — информирование, воодушевление, наделение полномочиями и вовлечение, — безусловно, имеют большое значение, я верю, что воодушевление — в каком-то смысле самая важная вещь, но именно с ним у фасилитаторов чаще всего возникают трудности.

участвовало от 8 до 12 человек. В ходе таких сессий рекомендации создавались участниками, а не консультантами. В большинстве случаев дело заканчивалось тем, что можно назвать «решением на 60–70%». Затем мы, опираясь на свой опыт, делились с этими людьми идеями. Некоторые принимались, другие отвергались как бесполезные или неприменимые. По завершении работы мы получали то, что можно было смело считать «решением на 85%». Через год мы с немалым удивлением обнаруживали, что клиенту удалось внедрить от 80 до 90% вещей, разработанных во время фасилитационной сессии!

Пример. Как я узнал главный секрет фасилитации Я начал понимать суть этого секрета, будучи консультантом в области менеджмента в компании, которая в то время входила в «большую восьмерку» бухгалтерских и консалтинговых фирм. За восемь лет, что я провел за этой работой, у нас с коллегами сформировался стандартный подход к решению проблем клиентов. Нас вызывали для оценки работы определенного подразделения или направления деятельности. Мы приезжали с целой армией талантливых специалистов, беседовали с теми, кого считали ключевыми заинтересованными лицами, разрабатывали набор рекомендаций, основанных на проведенных нами интервью и на собственном опыте, а затем создавали то, что можно было бы назвать «решением на 100%». Затем мы уезжали. Если мы возвращались через год, то видели, что в лучшем случае выполнены 15% наших рекомендаций. В последние годы моей работы в этой организации она начала применять иной подход, имеющий больше отношения к фасилитации. Мы приезжали с меньшей командой консультантов и работали бок о бок с сотрудниками компании-клиента. Вместе с ними мы организовывали групповые интервью (фасилитационные

шения чаще всего не внедряются не потому, что они плохи по содержанию, а потому, что люди ответственные за внедрение не были правильно вовлечены в разработку этих решений. Правильно их вовлечь — вторая задача фасилитации»

Поэтому первая задача фасилитации — достать и интегрировать нужное знание из разных голов. А во-вторых, планы и ре

Фасилитатор просит их закрыть глаза и прослушать вопрос типа A. Задав его, фасилитатор просит учеников открыть глаза и поднять руку, если они представили себе какую-то картинку, пока слушали. Один-два человека обычно говорят, что видели график, диаграмму или что-то в этом роде. Большинство отвечают, что не видели ничего. А когда фасилитатор просит их закрыть глаза во второй раз и прослушать вопрос типа B, результат оказывается совершенно иным. Обычно две трети собравшихся, если не больше, видят что-то. Чаще всего они описывают, как сидят за столом, на котором разложены предметы, необходимые для создания графика. В этом и состоит секрет начального вопроса. Почему этот живой образ так важен для начального вопроса? При его появлении участники могут (почти буквально) увидеть ответы и способны тут же описать их.

Начальный вопрос — это вопрос, который фасилитатор задает, чтобы начать дискуссию. Обычно начальный вопрос используется при обсуждении каждого пункта повестки дня

Примеры ситуаций: необходимость групповых решений

Начните с достижения согласия; Подтвердите источник разногласий; Выявите обсуждаемые варианты решения; Задайте каждой стороне вопросы, требующие конкретного развернутого ответа: «Сколько?», «Как долго?», «Кто участвует?», «Что для этого нужно?»; Выделите ключевую информацию; Проверьте, достигнут ли консенсус.