Цитаты из книги «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии»

При разработке показателей результативности полезно руководствоваться следующими принципами: Показатели должны быть связаны с результатами и наблюдаемым поведением. По возможности, индивидуальные результаты должны быть связаны с результатами организации в целом, например сбалансированной системой показателей. У каждого сотрудника должна быть возможности достичь этих результатов, а сами результаты должны определяться согласованными целевыми показателями. Необходимо установить и согласовать требования к поведению

SMART: Конкретная/стимулирующая (Specific/Stretching) — ясная, однозначная, отчетливая, доступная для понимания и побуждающая расширять границы возможного. Измеримая (Measurable) количественно, качественно, во времени, в деньгах. Достижимая (Achievable) — ставящая сложные задачи, но решаемая усилиями компетентного и преданного делу сотрудника. Релевантная (Relevant) — связанная с задачами организации; цели индивида должны находиться в согласии с целями организации. Привязанная ко времени (Time-framed) — достигаемая в согласованные сроки.

Типы целей Рассмотрим различные типы целей.

Зачем? Ответ на этот вопрос дает коллегам четкое представление о том, чего от них ждут, и как этого достичь. Когда? Примерно в начале года, регулярно, чтобы отследить изменения на организационном и индивидуальном уровнях — в бизнес-задачах, должностях, потребностях развития. Как? В ходе обсуждения между сотрудником и его линейным руководителем согласовываются ожидания по всем составляющим работы (включая практические результаты деятельности и стиль поведения). Что? Устанавливаются ожидания, связанные с должностью, для чего используются должностные профили, индивидуальные должностные инструкции, конкретные бизнес-задачи

На этапе планирования результативности разрабатывается и согласовывается индивидуальный план развития сотрудника. Это план действий, который будет осуществляться при поддержке непосредственного руководителя

Соглашение о результативности — итог процесса планирования. Это результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу.

План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности, а также развивать свои навыки и компетенции.

План показывает, что должно быть сделано, каким образом и к каким результатам привести.

Планировать результативность — это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития.

подход своей организации к созданию системы управления результативностью: процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы; планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими; менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда; необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников; «документация — только в исключительных случаях».