Менеджеры среднего уровня

Работу менеджеров низового уровня координируют и контролируют менеджеры среднего уровня. В последние десятилетия численность и значимость этого уровня управления существенно возросли. В крупной организации иногда бывает столько таких менеджеров, что возникает необходимость их разделения. В этом случае формируются два звена: верхнее и низовое звенья среднего уровня управления. Таким образом, в компании образуются не три, а четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Какие-либо обобщения относительно деятельности менеджера среднего уровня сделать трудно, поскольку ее характер сильно варьируется в разных организациях и даже в рамках одной организации. В некоторых организациях работники этого уровня наделяются большими полномочиями, что делает их работу похожей на работу менеджеров высшего уровня. Исследование деятельности 190 менеджеров из 8 компаний показало, что руководители среднего уровня являются неотъемлемым элементом процесса принятия решений. Они выявляют проблемы, инициируют дискуссии, рекомендуют действия и выдвигают новаторские и творческие предложения.

Менеджеры среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. При этом характер их деятельности определяется скорее сутью работы этого подразделения, чем организации в целом. Например, начальник производства промышленной компании, в основном, занимается координацией и контролем деятельности менеджеров низового уровня, анализом данных о производительности своего подразделения и контактами с инженерами, разрабатывающими новые продукты. А менеджер по связям с общественностью этой же фирмы основную часть времени посвящает «бумажной» работе, чтению, беседам и участию в различных заседаниях.

Но основное назначение среднего звена управления – служить буфером между высшим и низовым уровнями. Менеджеры среднего звена готовят информацию для решений менеджеров высшего звена и доносят эти решения, уже в виде конкретных заданий, операционным менеджерам. В основном, они общаются в форме устных бесед с другими менеджерами среднего звена и с менеджерами низового уровня. Исследование деятельности менеджмента среднего звена одной производственной фирмы показало, что 89 % их времени занимает устное общение с другими работниками. Другое исследование выявило, что менеджер среднего уровня только 34 % своего времени проводит в одиночестве и большую часть рабочего времени затрачивает именно на устное общение.

Менеджмент среднего звена был группой, на которую экономические и технологические изменения 1980-х годов оказали особенно сильное влияние. Появление ПК привело к исчезновению одних функций и к изменению других, поскольку благодаря новым технологиям менеджеры высшего уровня могут получать информацию из первоисточника, не фильтруя ее на среднем уровне менеджмента. Кроме того, корпоративные поглощения и общая потребность в повышении эффективности привели в ряде организаций к масштабным сокращениям менеджмента среднего звена, например, в Chrysler – на 40 %, в Crown Zellenbach и Firestone – на 20 %.

Менеджеры высшего уровня

Менеджмент высшего уровня в организации – самый малочисленный. Типичные должности этого управленческого звена в бизнесе – председатель правления, президент, вице-президент и казначей корпорации. Армейские генералы, госсекретари и главы университетов тоже относятся к этой категории. Именно менеджеры высшего уровня принимают все важнейшие для организаций решения. Так, если высшее руководство RCA решает начать выпуск компьютеров, не будучи уверенным, что сможет конкурировать с IBM, то менеджеры среднего и низового звеньев вряд ли сумеют помешать компании встать на «скользкий» путь. Менеджеры высшего звена, которые являются сильными личностями, часто определяют облик своих организаций. Например, при каждом новом президенте обычно изменяются как атмосфера в федеральном правительстве, так и вся страна. Подумайте о резких различиях между администрациями Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Отличной иллюстрацией влияния сильного руководителя высшего звена могут послужить и серьезные перемены, произошедшие в Chrysler под руководством Ли Йакокки. Именно поэтому труд эффективных работников высшего уровня управления крупных организаций ценится и оплачивается очень высоко.

Однако бремя этой деятельности также чрезвычайно велико. Тщательно исследовав работу пяти менеджеров высшего звена, Минцберг пришел к следующему выводу:

Итак, деятельность, связанную с управлением большой организацией, можно описать как очень и очень тяжелый труд. Объем работы, которую должен выполнить руководитель в течение дня, огромен, а темпы чрезвычайно высоки. После нескольких часов такой деятельности глава фирмы (как, впрочем, и многие менеджеры), судя по всему, уже не в состоянии уйти ни от своей среды, в которой признаются его авторитет и статус его должности, ни от своих мыслей, направленных на постоянный поиск новой информации.

Главная причина такого напряженного темпа и огромной загрузки заключается в том, что работа менеджера высшего звена никогда не имеет четкого момента завершения. Если торговому агенту надо сделать определенное количество звонков, а рабочему выполнить норму выработки, то момента, когда можно считать законченной работу высшего руководителя (кроме, конечно, прекращения деятельности компании), не существует. Кроме того, такой менеджер никогда не может быть уверен, что его деятельность успешна. Пока организация продолжает действовать, а внешняя среда меняться, риск существует всегда. Если хирург, закончив операцию, может считать свою задачу выполненной, менеджер высшего звена постоянно ощущает потребность двигаться дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60–80 часов для него не редкость. На рис. 1.5 показано, как обычно распределяется его время.

Рис. 1.5. Распределение рабочего времени менеджера высшего звена.

Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.

Менеджер и предприниматель

Термин предприниматель был предложен французским экономистом Р. Кантилльоном в начале XVIII века. С тех пор предпринимателем называют человека, принимающего на себя риск, связанный с созданием нового предприятия или предложением обществу новой идеи либо продукта. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Фундамент индустрии США был заложен горсткой смелых предпринимателей в конце XIX и начале XX века: Дж. Д. Рокфеллером (нефть), Дж. П. Морганом (сталь и банковское дело), Э. Меллоном (алюминий), Э. Карнеги (сталь), Г. Фордом (автомобилестроение). Их имена знакомы каждому американцу. В последние десятилетия не менее известными стали и имена таких выдающихся предпринимателей, как Дж. П. Гетти (нефть), X. Л. Хант (пищевая промышленность), А. Онассис (судостроение), Э. X. Ленд (Polaroid), Дж. Д. Мак-Артур (страхование).

Сотни тысяч людей, ежегодно основывающих новые компании, – тоже предприниматели, хотя их имена вряд ли будут упоминаться в учебниках по истории. Эти люди играют в экономике ключевую роль. Малый предпринимательский бизнес чрезвычайно важен для экономики США. По сведениям Джона Нейсбита, из 11 млн. американских компаний 10,8 млн. являются именно такими предприятиями. В нем занято 60 % всей рабочей силы страны. Более того, с 1972 по 1979 год число частных предпринимателей (работающих не по найму) выросло на 25 %.

Концепция предпринимательства не ограничивается бизнесом. Достаточно вспомнить, например, о новаторских управленческих методиках генерала У. Л. Грича, благодаря которым Тактическое авиакомандование ВВС США всего за шесть с половиной лет превратилось из неэффективной и постоянно дающей сбои службы в модель военного совершенства.

Предприниматели в роли менеджеров

Поскольку все предприниматели активно выбирают цели своих организаций и управляют ими в начале их деятельности, их всех можно считать менеджерами. Некоторые из них остаются выдающимися менеджерами в течение длительного времени. Например, благодаря успешному «управлению» Мао Цзэдуна КНДР превратилась в великую державу. Основатель IBM Т. Уотсон внедрил в практику управления методы, позволившие компании стать бесспорным лидером в компьютерной индустрии. Ф. Смит наглядно продемонстрировал свой управленческий талант, реализовав идею, которая обеспечила огромный успех Federal Express.

Однако такие характеристики, как готовность рисковать, умение быстро реагировать на появление новых финансовых возможностей и желание долго и упорно работать (т. е. черты, традиционно отличающие хорошего предпринимателя), далеко не всегда означают, что такой человек сможет эффективно управлять организацией по мере ее дальнейшего роста. Некоторые предприниматели не способны либо не склонны эффективно выполнять основные управленческие функции. Так, одно исследование выявило следующее:

Эффективные менеджеры смогли внести организованность в неструктурированную ситуацию и разглядеть ее последствия для своей организации. Они были способны принимать решения. Среди предпринимателей, однако, такой поведенческой модели выявлено не было… Кроме того, успешные бизнес-руководители проявляли позитивное отношение к власти. А предприниматель по своим личностным характеристикам попросту не желает признавать власть и подчиняться ей, не способен работать под чьим-либо началом и всячески стремится этого избежать.

Следовательно, неудивительно, что выдающийся предприниматель не всегда является эффективным менеджером. В итоге созданную им организацию в дальнейшем вполне может постичь неудача. Исследования на государственном уровне показали, что, по сути, большинство новых бизнес-предприятий ждет именно такое будущее, и основной причиной их краха являются не плохие идеи, а неэффективное управление.

В случае удачи, прежде чем организация распадется, бразды ее правления примет эффективный менеджер. Sears, например, не стала гигантом розничной торговли, пока ею управляли ее создатели. Людьми, которые благодаря новаторству в сфере менеджмента и маркетинга превратили Sears в лидера отрасли, были Дж. Розенвальд, купивший ее на грани банкротства, и генерал Р. Э. Вуд. Apple тоже добилась резкого увеличения объема сбыта только после того, как пост председателя правления перешел от основателя фирмы С. Джобса к Дж. Скалли.

Предпринимательский менеджмент

Организации, действующие в неустойчивой среде, не могут ждать изменений и только потом на них реагировать. Их менеджерам необходимо мыслить и действовать, как предпринимателям. Менеджер-предприниматель активно ищет новые возможности и сознательно идет на риск, внедряя изменения и усовершенствования.

Решения, касающиеся масштабных предпринимательских действий, связанных с серьезным риском для организации, принимаются на высшем уровне управления, но базируются они, как правило, на информации и предложениях менеджеров среднего звена. Если эти менеджеры не могут или не хотят рисковать, предлагая новые идеи, предпринимательские возможности организации будут ограниченными. Менеджеры всех уровней, включая низовой, должны постоянно искать пути повышения эффективности своей организации. Мастер, разработавший и внедривший новый метод выполнения рабочего задания, по своему духу не менее предприниматель, чем руководитель компании, инвестировавший 10 млн. долл. в разработку нового ассортимента продукции.

Независимо от того, занимаетесь вы индивидуальной деятельностью или работаете в организации, быть предпринимателем нелегко. И организации, и общество, как правило, противятся переменам, какими бы полезными они ни были. В следующих главах мы расскажем о методах, благодаря которым менеджеры повышают способность своих организаций реагировать на изменяющиеся потребности общества и облегчают для своих коллег сложную задачу – принятие предпринимательских решений.

Не будучи предпринимательской по природе, компания RCA потерпела неудачу в компьютерном бизнесе. Основной подход менеджмента RCA был привязан к телевизионным технологиям, которые со времени появления цветного телевидения почти не менялись. Поскольку высококвалифицированные компьютерщики не имели здесь той же степени творческой свободы, какую они имели в IBM и других компаниях, RCA не могла привлечь и удержать их. В итоге RCA просто оказалась неспособной разрабатывать и продавать свои продукты достаточно быстро, чтобы идти в ногу с радикальными изменениями в компьютерной индустрии. Не смогла она предложить и такого уровня сервиса, которого ожидали от нее покупатели крупных систем, «разбалованные» IBM. Apple, Compaq и другие компании преуспели в этой области отчасти потому, что, не будучи связанными структурными ограничениями крупных организаций, смогли быстро разрабатывать новые продукты. По мнению многих специалистов, успех IBM в области менеджмента обусловлен тем, что несмотря на огромный размер ей удается оставаться предпринимательской.