Для поддержания требуемого уровня вовлеченности необходима позитивная обратная связь со стороны коллег и руководителей, так как вовлеченному человеку важно чувствовать себя частью команды, осознавать собственную причастность к ее успеху. Без позитивной ответной реакции самый мотивированный и вовлеченный сотрудник может быстро потерять интерес к работе, компании, ее достижениям, поэтому часто недостаточно опытный, но заинтересованный в работе, ориентированный на саморазвитие молодой сотрудник может оказаться более полезным для компании, чем опытный, но инертный профессионал.

Обращается внимание на необходимость отличить ситуативные мотивы от глубинных, чтобы не терять эффективных и вовлеченных сотрудников из-за временных обстоятельств, обусловливающих на какой-то период не самую продуктивную деятельность и нормативно одобряемое поведение человека. При поиске механизмов управления вовлеченностью персонала важно учесть мнение А. Штейнгарда о том, что руководитель не должен стремиться к тому, чтобы все сотрудники всегда находились в состоянии вовлеченности. Допуская, что уровень вовлеченности у некоторых сотрудников временно может быть недостаточно высок, необходимо создавать условия и сохранять в коллективе атмосферу вовлеченности, которая существует только в том случае, если достигнута определенная критическая величина, характерная для данного коллектива. Необходимо, оценивая атмосферу в коллективе, следить за тем, чтобы в команде поддерживался положительный психологический климат, чтобы не было сотрудников, разрушающих культуру вовлеченности. От таких сотрудников следует оперативно избавляться или, учитывая их профессионализм, проводить соответствующую работу для повышения уровня их вовлеченности. При этом автор подчеркивает, что в желании руководителя добиться максимальной вовлеченности всегда есть опасность сформировать у сотрудников стремление все делать напоказ, чтобы на них обращали внимание, полагая, что они проявляют вовлеченность.

Наиболее близкий к практическому применению в крупных производственных компаниях нам представляется подход Й. Хеллевига (2012). Он утверждает, что вовлеченный сотрудник искренне заботится о своей профессиональной деятельности, об интересах компании, в которой трудится, полностью посвящает себя работе, прикладывая максимум усилий при решении поставленных задач. Это выражается в том, что человек проявляет проактивность и энтузиазм, берет на себя ответственность за свою деятельность и результаты работы команды, какими бы они ни были.

Атмосфера вовлеченности появляется, если взаимоотношения между работодателями и сотрудниками строятся на доверии и уважении. Для этого руководители должны постоянно информировать персонал о ближайших и перспективных целях компании, делиться с ними успехами и трудностями, привлекать их к решению возникающих проблем, понятно формулировать требования к сотрудникам, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, улучшать условия труда.

Важность окружающей атмосферы для развития вовлеченности подчеркивает и К. Кобьел, который считает высшей формой энергии, которую человек может использовать в своей работе, фанатизм; второй по значению – миссию компании; третьей – видение. Молодым работникам часто не столь важны деньги или блестящие идеи, им необходимо идейное видение всего предприятия, сегодняшнего и будущего. Необходимо, чтобы у них блестели глаза, когда они говорят о своей работе. Если это реализуется в компании, тогда будет достигнута высокая эффективность труда (Кобьел, 2014). Сент-Экзюпери говорил, что для создания корабля не надо планировать работу, доставать инструменты и рубить деревья, надо заразить людей мечтой об удивительном море, о прекрасных землях, где они еще не бывали. Тогда люди сами все спланируют, найдут инструменты и построят корабли (Сент-Экзюпери, 2017).

Казалось бы, понятие «вовлеченность» близко к понятию «лояльность», которое разрабатывали многие исследователи (Аншина, 2016; Брылева, 2015; Желобанова, 2014; Невзорова, 2016; Шипилова, 2004). Чаще всего лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к компании, в частности, стремление соответствовать принятым в ней принципам, способствовать достижению ее целей, работать в соответствии с установленными правилами и нормами. Генеральный директор «General Electric» Джек Уэлч отметил, что лояльный персонал является командой единомышленников, приверженных целям и ценностям компании и готовых проявить все свои способности для его процветания (Симпсон, Туркин, 2001).

Лояльные сотрудники ориентированы на проявлении инициативы, повышение эффективности труда, если это принято в компании, соблюдение всех принятых норм, правил и дисциплины. Лояльность, как правило, сохраняется определенный период времени даже в том случае, если ухудшились условия труда.

Для достижения лояльности сотрудников важны программы стимулирования сотрудников, их социальной защищенности и создания достойных условий труда и отдыха. С. Симссон и С. Туркин выделяют три фактора формирования лояльности. Во-первых, это материальное стимулирование; во-вторых, возможность любого сотрудника компании донести до руководства свое мнение об эффективности деятельности непосредственного руководителя, об общей политике компании, выдвинуть собственные предложения, направленные на совершенствование технологических процессов; в-третьих, развитие нематериального стимулирования и поощрения, расширение социальных пакетов, внедрение обучающих программ и мероприятий для создания у работника ощущения его значимости для компании. Природа лояльности, по мнению авторов, кроется в уверенности сотрудников в том, что их отношение к компании и работе будет по достоинству оценено руководством (Симпсон, Туркин, 2001).

Лояльность персонала наиболее ярко проявляется в кризисных ситуациях, когда у компании возникают трудности и личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены. Если уровень лояльности низкий, сотрудник покидает компанию и ищет более привлекательное место работы.

Интересно мнение авторов о том, что сотрудник, начав работать в компании, может не иметь требуемого уровня лояльности. Он становится преданным, если компания формирует у него уверенность, что она полностью удовлетворяет его требования и пожелания. Лояльность компании зависит от множества факторов, не только от того, что предоставляет компания сотруднику. В частности, человеку важно мнение семьи, друзей, знакомых, средств массовой информации об истории, текущем состоянии и перспективах компании.

Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счет целенаправленной работы (Жарова, 2016; Илюхина, 2011; Иодко, 2011).

Но теория лояльности в большей степени базируется на внешнем воздействии, стимулировании, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным хорошо работать, получая предоставленные льготы. Теория же вовлеченности ориентирована на подбор сотрудников, склонных к состоянию вовлеченности, на создание условий, в которых у человека раскрываются такие его внутренние качества, как самодисциплина, самомотивация, возникает внутреннее желание эффективно работать на благо компании. Несколько упрощенно можно сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он делает выбор не на основании логики и сравнения выгод и потерь, а потому что искренне хочет эффективно трудиться, он не может поступать иначе, таковы его жизненные ценности. Возможно, это более эмоциональный выбор. Условно различие этих понятий такое же, как разница между представлениями о «браке по расчету» и «браке по любви». Внешний результат может быть одинаковым, а внутреннее состояние людей существенно отличается, и счастье двоих заметно всем окружающим.

Сравнивая понятия «вовлеченность» и «лояльность», необходимо обозначить место понятия «удовлетворенность». В недавнем прошлом менеджеры компаний ограничивались стремлением создать среду, в которой сотрудники были бы удовлетворены содержанием и условиями работы. В настоящее время исследователи утверждают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению производительности и качества работы. Более того, проработав определенное время, сотрудник, удовлетворенный достойной оплатой труда, условиями работы, взаимоотношениями в коллективе, близким расположением компании от места проживания, предоставляемым социальным пакетом, перестает эффективно работать, как обещал при приеме, а начинает интенсивно пользоваться имеющимися выгодами и льготами, уделяя меньше времени, энергии и сил работе.

Приведенные описания феномена «вовлеченность» показывают, что он неразрывно связан с мотивацией. Чаще всего, «мотивация» определяется как «побуждение к действию» или как «условия, при которых у работника возникают требуемые желания и стремления» (Базаров, 2015; Хеллевиг, 2012; Чиксентмихайи, 2017). Мотивированный человек прилагает дополнительные усилия, чтобы достичь поставленной цели. При этом у него может возникнуть внутреннее стремление качественно выполнять работу, а может и не возникнуть. При сходстве поведенческих проявлений есть основание утверждать, что люди с внутренней мотивацией выполняют работу лучше, качественней и ответственней, чем сотрудники, деятельность которых обусловлена только внешними стимулами (Аржинт, 2010; Баженова, 2009; Батыров, 2016; Бергер, 2014; Бершидский, 2011; Клочков, 2010; Мондрус, 2009).

Чаще всего внешнее стимулирование связывают с оплатой труда. Но современные исследователи пришли к выводу, что зарплата и материальные льготы, если и остаются значимыми, но не являются единственными средствами мотивации, а тем более самыми эффективными факторами, повышающими результаты профессиональной деятельности (Жолобова, 2014; Зимин, 2015; Миронова, 2010; Невзорова, 2016; Пермяков, 2010; Ряковский, 2010; Стэк, Берлингем, 2015; Трошина, 2015; Фаулер, 2016). При определенном уровне достатка возрастает роль морального поощрения (Баженова, 2009; Гамс, 2016). Большинство современных руководителей стремятся перейти от «кнута и пряника» к формированию драйвера, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Необходимо создать условия, в которых человек мотивирует себя сам благодаря своим особенностям, а также той деятельности, которую выполняет, и атмосфере в коллективе, корпоративной культуре компании.

Непосредственное влияние производственной деятельности на психическое состояние человека отмечают разные исследователи (Назаров-Бруни, 2009; Обознов, Бондаренко, Доценко, 2013; Рябов, 2013; Хижнякова, 2010).

А. А. Обознов, И. Н. Бондаренко, О. Н. Доценко (2013) обращают внимание на процессуальную мотивацию профессиональной деятельности и внутренние ресурсы субъекта, которые могут соответствовать или не соответствовать внешней мотивации. Для нас важно мнение авторов о том, что непосредственная деятельность может стать внутренним мотиватором для сотрудника.

Многочисленные примеры и высказывания зарубежных и отечественных исследователей показывают разнообразие и сложность взаимосвязи внешних факторов, воздействующих на человека, и особенностей самого сотрудника при возникновении состояния вовлеченности. Создается впечатление, что только детальное и конкретное изучение психологических особенностей и поведенческих компетенций каждого сотрудника может позволить целенаправленно управлять эффективностью работы персонала компании. Но при управлении человеческими ресурсами крупных компаний рассматривать, изучать и учитывать сложное взаимодействие множества различных аспектов у каждого сотрудника невозможно. Недопустимо и стремление отдельных практических психологов упростить многогранность понятия «вовлеченность» и определять это состояние только через ориентированное на результат внешнее проявление, например через производительность труда, или заменить вовлеченность лояльностью, когда человек эффективно работает только в обмен на льготы, предоставляемые компанией (Онучин, Луцкина, Розин, 2012). Как правило, упрощенные подходы не отражают всей сущности феномена «вовлеченность» и позволяют решать практические задачи лишь в определенных очень узких и конкретных ситуациях (Коновалова, 2014; Ликинз, 2015).