1997 год

У Аркадия была оптовая фирма и своя небольшая розничная сеть. В нее входили более 30 магазинов, которые торговали строительным электроинструментом.

Однажды Аркадий откуда-то возвращался и проезжал мимо одного из своих магазинов. Было около пяти часов вечера, и рабочий день заканчивался. Аркадий остановился и вышел, чтобы заодно забрать выручку. Обычно он так не делал, поскольку обычно выручку из магазинов забирали и сдавали в кассу специальные сотрудники. Здесь этим занимался менеджер по имени Дима.

«А этот Дима работал у меня с самого начала, – рассказывает Аркадий. – Наверное, он был у меня одним из первых сотрудников. Сначала в 1992 году он пришел просто как мастер на все руки и делал небольшой гарантийный ремонт всего, что я продавал. Мог починить плеер или радиотелефон.

Потом стал менеджером по продажам, затем – начальником отдела продаж. Я доверял ему как самому себе. Если над другими сотрудниками, которые забирали выручку, был многоступенчатый контроль, то Диму никто не проверял. Сам забирал деньги, все фиксировал и сдавал в банк. Я выделял его из других сотрудников, и по иерархии он стоял сразу после меня и партнера. Ни у кого не было власти, чтобы проверять Диму».

И вот Аркадий проезжал мимо одного из подконтрольных Диме магазинов и решил облегчить ему жизнь. Зашел в магазин, и менеджеры похвастались, что сегодня отличная выручка, необыкновенный день и они продали на 100 000 рублей.

«Я не помню точно, сколько там было денег и какие вообще в то время были деньги с одного магазина. Но не важно, просто там была какая-то красивая круглая цифра, которую я сразу запомнил, пусть будет 100 000 для примера», – говорит Аркадий.

Сотрудники магазина подчеркнули, что день был отличный, но Дима уже все забрал. Аркадий уехал.

Когда он вернулся в офис поздно вечером, то нашел у себя на столе отчет, который ежедневно делал Дима по своим магазинам: сколько продано, какой возврат, сколько сдано в кассу и так далее. Напротив того магазина стояла сумма не 100 000, а 80 000 рублей.

На другой день Аркадий позвонил в магазин и уточнил выручку. В магазине подтвердили, что было сдано 100 000 рублей. Сотрудники выслали соответствующий документ.

Аркадий позвал Диму.

– Давно воруешь?

– Аркадий Иванович, я вам все верну.

– Ты же здесь как сыр в масле. У тебя все есть. Для чего воруешь? На что-то копишь? Помогаешь бедным?

– Соблазн. Я сам забирал деньги и сам записывал. Меня никто не проверял. Я долго не воровал, а потом не выдержал. Думал, возьму немного, когда «Мерседес» покупал. Мне немного не хватало. Подумал, что быстро верну. Взял – не заметили. Потом ремонт в доме делал и снова взял. А потом уже вошло в привычку. Но я всегда знал, что все верну! И я вам верну, Аркадий Иванович!

«Я тогда вдруг понял важную вещь, – говорит Аркадий. – Много лет назад ко мне пришел хороший, честный парень. А я собственноручно сделал из него вора».

– Не надо возвращать. Пусть это будет твоя премия за годы работы со мной. Но и работать с тобой я больше не смогу.

Спустя лет пять Дима приехал. Долго благодарил Аркадия за все и просил прощения, что так получилось. «Я правда не сдержался, – говорил он. – Брал эти деньги и мучился. Мне даже легче стало, когда я ушел и это прекратилось, хотя теперь гораздо меньше зарабатываю».

2001 год

Настойчиво звонил мобильный телефон. Аркадий посмотрел на часы – 4 часа ночи. «Или утра?» – задумался он, отвечая на вызов.

«Ты обязательно напиши, – требует Аркадий, – что была зима, 4 часа утра. Это очень важно». Пишу, поскольку он действительно ненавидит зиму и ранний подъем.

«Аркадий Иванович, – кричала трубка. – Тут такое! Приехали черные тонированные “Ауди”, машин 30! Часть даже не поместились во дворе и стоит за воротами. Вас требуют!»

Через час Аркадий был у своего офиса, на улице Усачева, 9 в Москве. Тогда там был отдельно стоящий трехэтажный особняк с большим двором, на котором разместилась половина приехавших машин. «Где старший?» – спросил он охранника.

Аркадий, привыкший к визитам бандитов и представлявший себе, как они выглядят, был уверен, что снова приехали «работники ножа и топора». Он держал наготове телефон своих «романтиков с большой дороги».

Но человек в тонированной «Ауди» без мигалок представился начальником ОБЭП, отдела по борьбе с экономическими преступлениями. «Аркадий Иванович, мы к вам всем отделом!» – радостно сообщил он.

«Заходите», – пригласил Аркадий, открывая офис. Люди вошли. Одни снимали процесс на камеру. Другие все переворачивали, открывали шкафы, тумбочки, сейфы и доставали бумаги. Третьи записывали.

К 9 утра, когда начали приходить на работу сотрудники Аркадия, процесс шел полным ходом.

К обеду перед Аркадием положили несколько бумаг. «Аркадий Иванович, – сказал добродушный главный. – Ты видишь, тут на несколько сроков. У тебя есть два варианта. Вариант первый – мы даем тебе время собрать вещи, и ты приходишь к нам завтра к 10 утра. Вариант второй – ты берешь ручку, бумагу и подробно все пишешь про пожарного Ивана Ивановича Иванова. Он ходит у тебя по району. Когда приходил, что говорил, что ты ему давал – с датами, суммами, всеми деталями. Выбирай. Ты нам не нужен. Напишешь – гуляй».

«Этот Иван Иванович Иванов меня достал, – позже рассказывал Аркадий. – На редкость омерзительная личность. Он просто приходил каждый раз и брал все, что хотел. То он помогал детскому дому, то его сына забрали в армию и надо помочь воинской части, то еще что-то… Я не вникал, что случилось на этот раз. Он просто приходил и забирал все, что хотел. Я не контролировал, что он берет и сколько, а только просил кладовщика Михалыча записывать. Под конец пожарный стал ходить безо всякой меры. И, очевидно, не только ко мне.

«И я не стал писать. Я, конечно, сказал им, что он мерзавец и достал меня. Но и сказал, что писать ничего этого не буду».

– Если я сегодня про него напишу, то завтра кто-то придет и скажет написать про… как вас зовут?

– Петр Николаевич, – ответил ночной визитер.

– И скажет мне написать про Петра Николаевича. Поставит перед выбором: или ты напишешь про Петра Николаевича, что он у тебя вымогал, или мы тебя посадим. Что мне тогда, писать? Как думаете, Петр Николаевич? Я не первый год в бизнесе и знаю, что придут и так скажут. Поэтому не буду писать и про Ивана Ивановича, и про вас. Поймите правильно.

– Ну, значит, как я обещал, даю тебе время. Завтра в 10 утра к нам с вещами, – Петр Николаевич поднялся, собрал свою команду, расселись по «Ауди» и уехали.

На другой день, как договаривались, Аркадий приехал к 10 утра.

Петр Николаевич протянул ему лист бумаги: «Ну, давай пиши, когда он у вас был, что просил, что ты давал…»

«Я же сказал, что писать не буду», – ответил Аркадий.

«Вот так и пиши, – сказал полковник. – Ну не зря же я тебя вызвал».

И Аркадий написал, что они знакомы, пожарный такой был, ничего не просил и ему ничего не давали. Приходил, проверял пожарную систему, уходил.

Петр Николаевич прочитал и вдруг сказал: «А ты молодец – настоящий. Его мы все равно посадим. Не все же такие, как ты. Мы и так на него накопали».

Вечером Аркадий вернулся домой очень поздно. Но сын Дима, в то время старшеклассник, еще не спал: «Пап, я проснулся ночью и видел, что ты уезжал. А почему так рано? У тебя что-нибудь случилось?»

– Ничего. Просто мне позвонили и сказали, что приехало штук 30 черных машин. Я подумал, приехали бандиты.

– Погоди, – удивился Дима. – Ты думал, что к тебе в 4 утра приехали бандиты, но перед тем, как выезжать из дома, ты побрился?

– Я всегда бреюсь по утрам. Какая разница, приехали бандиты или нет? Я бреюсь не для них, а для того, чтобы навести порядок в себе. Я так настраиваюсь и понимаю, что готов.

Задумчивый Дима ушел спать.

Людмила Лунькова

Сразу после школы, в 17 лет, я устроилась на работу в книжный магазин «Издательского дома “Коммерсантъ”», открывшийся тогда в Москве.

Я продавала книги. Клиентов на деловую литературу в то время было немного, и пока никого не было в магазине, я читала. В основном приносила книги из дома, но когда их дочитывала, брала те, которые продавала.

Так я познакомилась с Ли Якоккой и Генри Фордом, которые вдвоем убедили меня, что нужно делать карьеру.

Я начала искать подходящую компанию и в 1994 году устроилась на работу в маленькую фирму, которая привозила из Греции оливки, халву и продавала их в Москве. Я была четвертым по счету сотрудником после двух основателей компании и одного водителя.

Взяли меня на работу секретарем-машинисткой с перспективой карьерного роста всего лишь до секретаря-референта.

На следующий месяц я называлась секретарем-референтом, а еще через месяц меня переименовали в менеджера по продажам. К концу 1994 года мы увеличили отдел продаж до трех человек, а я стала “коммерческим директором”. Мне было двадцать лет, и я проработала на этой должности следующие два года.

В 1997 году я стала генеральным директором уже большой продуктовой компании, а в 1999 году уволилась оттуда.

Собственно, мысли об уходе зародились в моей голове, когда дела компании шли как нельзя лучше. Мы стали лидерами рынка по ряду направлений.

Но, став генеральным директором, я уперлась головой в потолок, осознавая, что цель достигнута: выше генерального директора в карьере наемного сотрудника ничего больше нет.

Читая Яккоку, я думала, что карьера – это такая штука, которую делают всю жизнь, поэтому никогда не задумывалась, что делают потом. Очевидно же, что потом – пенсия.

А оказалось, что в России версии 1994–1998 годов карьера делается за пару лет, но до пенсии еще лет 40, с которыми тоже надо что-то делать.

Это привело меня к осознанию тупика в жизни и сумбуру в мыслях. Мне 24, карьера сделана, причем в том возрасте, когда другие еще не начинали… А что дальше?

Конечно, я построила карьеру в небольшой компании. Пришла четвертым сотрудником в организацию с годовым оборотом менее 100 000 дол-ларов США и двумя товарами в ассортименте. По прошествии двух лет оказалась топ-менеджером фирмы со штатом 150 человек, прайс-листом на 15 страницах и годовым оборотом в десяток миллионов долларов США.

Я гнала от себя мысль, что теперь нужно пойти в компанию численностью 500 человек, а потом – 5 000, 1 000 000 и так далее. Мне уже было все понятно, и такая задача казалось плоской.

Пока я делала карьеру, закончила учебу в МГСУ и получила диплом экономиста.

Как раз, когда я над этим всем задумалась, за меня все решила судьба. Грянул кризис 1998-го и одновременно государство принялось закручивать гайки. Владельцы бизнеса предпочли со всем этим не связываться, а просто закрыть компанию и уехать за границу.

Тут надо пояснить: когда я написала эту историю впервые, в 2004 году, еще никого не удивлял тот факт, что можно было закрыть успешную компанию на взлете.

Тогда это был нормальный тактический ход в бизнесе, который применяли во многих случаях. Вообще предприниматели предпочитали ежегодно закрывать компании и открывать новые, «чистые». На века никто ничего не строил.

Американец российского происхождения, который тогда был партнером Аркадия, принимая решения, часто повторял: «Придут красные и все отберут».

Именно в соответствии с таким представлением о будущем развивался российский бизнес. В то время закрыть успешную компанию на взлете – это примерно как сегодня скинуть пакет акций.

Только на рубеже веков это представление начало меняться. Появились бренды и предприниматели, которые не боялись признаваться, что занимаются бизнесом. Возникло такое понятие, как «реклама».

Словом, компания закрылась, а я оказалась перед необходимостью не просто размышлять, а решать, что делать дальше.

Суповые концентраты

В то время такого понятия как «бизнес-консультант» еще не было в России. Тогда только-только появились компании Big Three, и мы узнали слово «консалтинг». Поэтому я не догадалась поставить себе цель стать консультантом.

Вместо этого я выписала на бумаге основные требования к будущему занятию.

Я поставила трудную, но единственно возможную для себя задачу – найти дело, которое будет удовлетворять ряду условий:

1. Дело должно быть интересным, открывать новые горизонты, продвигать вперед меня лично, а не просто двигать компанию.

2. У меня не должно быть ни подчиненных, ни начальников: я была подчиненным, начальником и поняла, что мне это нравится меньше, чем самостоятельная работа, где максимально все зависит от меня.

3. Дело должно обеспечивать меня материально.

4. Исключаются жесткий рабочий график и необходимость присутствовать на рабочем месте постоянно: я собиралась продавать не свое время, а результат своего труда.

На первый взгляд задача казалась невыполнимой. Если, конечно, я не стану знаменитым художником или музыкантом.

Пока я ломала голову, какое дело сможет удовлетворять всем четырем пунктам, мне встретился один из знакомых предпринимателей. Он узнал, что я размышляю над будущим, и предложил мне возглавить коммерческий отдел его фирмы.

Фирма торговала импортными пищевыми приправами очень известной торговой марки. Производитель находился в Испании, а в России – пять дистрибьюторов, один из которых – вышеозначенная фирма. Все пятеро имели одинаковые условия торговли: одинаковые цены, необходимое количество товара и гарантию, что не появится шестой дистрибьютор.

Все компании располагались в Москве. Сюда приезжали оптовики из других городов, и фактически российский рынок был поделен на пять примерно равных частей.

Мой знакомый хотел получить хотя бы 50 % рынка, чтобы потребовать у испанцев лучшие условия, чем остальные. У него были основания думать, что испанцы предоставят ему эти условия.

Дело было за малым – 20 % превратить в 50 % рынка.

Я сперва отказалась и сослалась на то, что, увы, уже не считаю себя наемным рабочим по мировоззрению, поэтому завалю все дело, если стану ходить на работу.

Но фирма и ее проблема прочно засели в моей голове – задача была интересной. И тогда я согласилась, но не возглавить коммерческий отдел (скучно), а решить эту задачу.

Так случилось, что я ее решила очень простым способом. Мой знакомый получил условия, которые хотел.

Дело было так. В компании работало три менеджера по продажам. Они демпинговали по-черному, потому что работали преимущественно с московскими оптовыми рынками. На них, как известно, торгуют армяне и азербайджанцы, которые сразу вычислили слабую сторону менеджеров. Она заключалась в том, что менеджеры не знали реальных цен на рынке. В лучшем случае они звонили в одну из четырех фирм и узнавали «телефонную» цену, то есть ту, которую говорят по телефону всем подряд. Однако реально при покупке в офисе дают разные скидки, поэтому цена снижается.

«Телефонная» цена на рынке была, конечно, «специальная». Учитывалось, что могут звонить конкуренты, поэтому она серьезно отличалась от цены реальной, «офисной».

Менеджеры об этом догадывались, но, во-первых, не имели понятия, как узнать по телефону «офисную» цену, а во-вторых, не горели желанием ее узнать.

Так вот южане (так проще называть гостей из Армении и Азербайджана), грубо говоря, «брали на понт». Они приезжали в офис и «давили» на моих трех «друзей», говорили им, что в фирме «Альфа» им отдали товар по сниженной цене. Поэтому мои друзья-менеджеры должны отдать им его еще дешевле, иначе они возьмут в «Альфе».

Менеджеры «велись» и отдавали армянам товар еще дешевле, а руководству говорили, что цена на рынке «снова упала» и им это известно «из достоверных источников».

Мне довольно быстро удалось это вычислить.

Я позвонила одному из конкурентов и представилась «ЧП Петровой» из города Барнаула, приехавшей на день в Москву.

Сказала, что меня тут вряд ли знают, потому что обычно я покупаю товар в Новосибирске. Это выгоднее, чем везти его из Москвы. Но раз уж я все равно приехала за подсолнечным маслом, то хочу познакомиться с теми, кто торгует в Москве суповыми концентратами, закупить партию и так далее.

Почему менеджер не расслышал моего московского выговора, не знаю. Позже я взяла в фирму парня без опыта работы только за то, что он гениально менял голос и разговаривал с любым акцентом. Мне поверили, назвали настоящую цену и добавили: «Обязательно приезжайте к нам – дешевле вы все равно не найдете».

Примерно так мы продолжили действовать и в дальнейшем.

Таким образом, я узнала, что мои менеджеры торгуют значительно дешевле, чем другие игроки на рынке. При этом они не могут продавать много, потому что по телефону называют высокую цену, а снижают ее только в офисе после торгов с южанами.

Вторая проблема заключалась в том, что в «моей» фирме среди клиентов почти не было оптовиков из регионов, а были только южане с оптовых рынков в Москве. Регионы огромной России в общем объеме продаж составляли не более 5 %.

А оттуда как раз чаще приезжали не армяне и азербайджанцы, а русские, с которыми мои менеджеры смогли бы работать. Но почему-то клиенты не из Москвы предпочитали ездить в другие фирмы.

Я начала выяснять, почему регионы не хотят с нами работать. Для этого нашла нескольких клиентов оттуда, которые раньше работали с нашей фирмой, но потом передумали. Позвонила им и задала простой вопрос: «Почему перестали?»

Каково же было мое удивление, когда от всех, кому я звонила, получала один ответ: «Вы не гарантируете ни наличие товара на складе, ни ассортимент, ни цены. Мы договорились по одной цене, приехали к вам, а вы сказали, что цена поднялась или товар кончился».

Я начала разбираться с каждым случаем, почему так получилось. Это давалось мне нелегко. Мне было 24 года, а менеджерам – 30–45, и они были мужчинами.

По распоряжению руководителя, они должны были давать мне ответы на любые вопросы. Естественно, им это очень не нравилось, и разговаривать с ними было трудно. Думаю, это оказалось самым сложным в моей задаче.

Однако я все выяснила и поняла, что причина одна – обычная безалаберность и безответственность менеджеров и кладовщиков.

Так закончился этап консалтинга. Я еще ничего не сделала, но мне уже была понятна проблема и пути решения.

Я знала, что посоветовать предпринимателю – надо уволить весь отдел продаж или заставить его нормально работать. Но я подумала и не рискнула дать такую рекомендацию.

Видимо, в тот момент и зародился мой фирменный, «луньковский консалтинг». По сути, это никакой не консалтинг, поскольку обычный консалтинг заканчивается советом, папочкой с красивым отчетом и цветными графиками. А моя работа с совета и папочки только начиналась.

Обычный консультант разбирается в ситуации, анализирует ее, дает советы предпринимателю, что делать, получает гонорар и считает работу законченной.

Выполняет советы потом все равно предприниматель, но, судя по опыту, он их чаще НЕ выполняет.

Мне известны случаи, когда работа консультантов завершалась красиво оформленной брошюрой с грамотным анализом компании. Иногда брошюру держат на почетном месте за стеклом рядом с дипломами. Ее с гордостью демонстрируют клиентам и партнерам. С придыханием упоминают цену, в которую она обошлась. Но и только.