1.2.2. Прибыль от реализации проектов

Но что бы там ни говорилось во всех этих безрадостных отчетах, многие компании делают на проектах неплохие деньги. В чем секрет этих компаний, неизвестный другим – тем, чьи проекты заканчиваются неудачей? По большинству публикаций на данную тему создается такое впечатление, что успех обеспечен тем немногим, кто свято следует заповедям свода знаний по управлению проектами PMBOK, и что для повторения их успеха вам лишь следует делать то, что вы и так уже делаете, но только с большей тщательностью и быстрее.

В компаниях, успешно реализующих проекты, создана такая система работы, которая позволяет достичь победы при существующих условиях. Условия, как правило, предполагают наличие конкурентов, также пользующихся подобной системой управления. Иметь конкурентоспособную систему не значит быть безупречным или даже просто очень хорошим, это даже не значит, что ваша теория является правильной. Чтобы добиться успеха, нужно всего лишь быть хотя бы чуточку лучше конкурентов. Зачастую достичь этого можно, совершенствуя методы оперативной работы, даже если при этом система имеет серьезные изъяны. Однако, поработав именно над данными изъянами, вы сможете завоевать рынок – при условии, что конкуренты не сумеют с точностью или хотя бы просто быстро повторить ваш ход.

Конкурентоспособные системы управления к тому же должны приносить известную выгоду сотрудникам компании, ведь для того, чтобы система функционировала, нужны люди, имеющие успешный опыт работы в ней. Мне редко приходится слышать о потенциальной выгоде вовлеченных в проект людей или о том, каких стратегических успехов достигли поставщики проекта. Модель имеющегося стиля работы подразумевает серьезное давление на всех участников проекта.

Похоже, есть одна общая черта у всех компаний, успешно занимающихся проектными работами. О ней говорится и в PMBOK: время от времени, хотя, вероятно, недостаточно часто, авторы упоминают, что пренебрежение именно данным моментом является одной из причин неудач. Дело в том, что во всех компаниях, преуспевающих в области проектного менеджмента, существует эффективный процесс управления изменениями. Он позволяет выявлять все изменения и оценивать соответствующие финансовые последствия. Многие слушатели моих курсов по управлению проектами жалуются на нескончаемые неконтролируемые изменения содержания проекта по ходу реализации, или «сдвиг содержания» (scope creep). И я говорю им, что в моих проектах никогда такого не происходит и что, по моему мнению, неконтролируемые изменения в содержании проекта – проблема, вызванная самим менеджером проекта. Опытные менеджеры держат содержание проекта под контролем. Управление и контроль содержания – первоочередная обязанность менеджера проекта. Я приветствую изменения, сообщаю я своим слушателям (часть которых воспринимает это, раскрыв рты от удивления). Но я держу изменения под контролем и уверяю того, кто выступил с инициативой, что обязательно реализую его предложение, как только оно будет одобрено заказчиком проекта (даже если направление изменений задается самим заказчиком). Затем после тщательного анализа того, как отразятся все, даже относительно небольшие перемены на содержании, бюджете, графике проекта и какие с этим связаны риски, я организую процесс утверждения. Удивительно, как снижается количество подобных запросов, когда подходишь к ним серьезно.

При использовании существующей проектной системы процесс управления изменениями – один из способов реакции на переменчивость окружающей среды. В дальнейших главах мы посмотрим, почему иногда это не самый лучший подход к работе с вариабельностью при реализации проектов. Правильное управление изменениями – обязательная составляющая эффективной проектной системы. При использовании метода критической цепи эта составляющая тоже нужна, однако количество изменений будет существенно меньше.

1.2.3. Правильная постановка проблемы

Определить проблему в общих чертах несложно. Менеджер проекта всегда должен выполнять требования заказчика вовремя и в рамках заложенного бюджета. Однако факты, излагавшиеся ранее, наглядно демонстрируют, что существующий подход не обеспечивает достижение данного результата. Соответственно, перед нами стоит задача – выработать теорию, которая была бы лучше имеющейся и приводила к появлению желаемого результата (ЖР).

Слушатели курса управления проектами в Институте Авраама Голдратта (Avraham Goldratt Institute – AGI) в ответ на вопрос о том, почему так сложно выполнить три необходимых для успеха проекта условия, перечисляют следующие факторы:

• непредсказуемые погодные условия;

• непредсказуемые трудности с поставщиками оборудования;

• превышение сроков в связи с необходимостью достижения соответствия требованиям законодательства;

• нереалистичный график;

• ненадежные (но предлагающие низкие цены) поставщики или подрядчики;

• сложности в подборе свободных исполнителей для задач проекта;

• непредсказуемые чрезвычайные ситуации и так далее.

Все перечисленное объединяет два момента: причина проблем находится вне зоны контроля менеджера проекта и является неким неожиданным событием.

Во многих трудах по проектному менеджменту содержатся списки причин, по которым проекты терпят неудачу при реализации. Удивительно то, что попадают в них совершенно разные объяснения. В некоторых случаях проводится сравнение точек зрения различных групп людей (например, менеджера проекта и высшего руководства), и тогда видно, что все по-своему оценивают значимость той или иной причины. Вторая интересная черта подобных списков: ни в один не попала проектная система как таковая. В основу отбора факторов для составления этих перечней в большинстве случаев легли следующие установки:

1. Проектные работы можно строго определить. Анализ явлений действительности производится так, словно возможно дать единственную, однозначную и точную оценку параметрам работ. Получается, что проявления вариабельности являются следствием неправильной постановки и выполнения задач.

2. Существующий подход к управлению проектами (проектная система) является эффективным. Отсюда в качестве решения предлагается определить ту часть системы, которая не работает должным образом и вызывает появление проблемы. Ни в одном исследовании не была поставлена под сомнение эффективность самих используемых систем (зачастую бывает даже не вполне ясно, о каком именно подходе идет речь). И ни в одном исследовании не оспариваются установки, легшие в основу появления данных систем.

Один из путей к пониманию причин успехов и провалов проектов – изучение организационной системы и тех исходных установок, на которых она базируется. По словам Альдо Леопольда [11], который в своей профессиональной деятельности занимался вопросами, не связанными с проектами, мы, несомненно, могли бы выявить факторы, которые влияют на успешность реализации проектов. Факторы – это то, что более-менее прямо сказывается на успехе, то есть на степени соответствия трем необходимым условиям успеха проекта. Итак, факторы успеха – это:

1. правильный выбор задачи;

2. правильный подход к решению задачи;

3. разработка соответствующего проектного задания;

4. использование эффективной системы контроля выполнения проекта;

5. эффективная реализация проекта;

6. использование эффективного метода управления неопределенностью.

Эффективная система контроля выполнения проекта определяет:

• количество задействованных людских ресурсов;

• квалификацию людей, занятых на проекте;

• принципы работы;

• сам процесс управления проектом;

• используемые методы и инструменты;

• управление изменениями при реализации проекта.

Данный список не является полным, однако в него попали многие пункты, освещенные в различных исследованиях причин проектных неудач.

В дополнение к факторам, влияющим на успех проекта, можно также выявить факторы второго ряда, воздействия – то, что сказывается на уже перечисленных нами явлениях. Такими внутренними (по отношению к проектной команде) воздействиями оказываются:

1. управление;

2. система оценок;

3. поощрения;

4. политики;

5. социальные нормы;

6. вариабельность в процессах, обеспечивающих результаты проекта.

Воздействиями, внешними по отношению к проектной команде, будут в том числе:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. заказчик;

4. законодательные органы;

5. пространство, на котором реализуется проект;

6. другие заинтересованные в реализации проекта стороны (например, общество).

Эти воздействия второго ряда могут сказываться на одном или нескольких факторах, которые, в свою очередь, непосредственно влияют на степень успешности проекта. Табл. 1.3 демонстрирует отношения между факторами и воздействиями, а также авторскую оценку степени влияния вторых на первые.

Обратите внимание, что факторы обоих типов не являются независимыми. Таким образом, существуют взаимосвязи между всеми переменными. Система реализации проекта – вещь по-настоящему сложная. Если добавить к этому определенное количество факторов, которые влияют на эту систему, становится понятно, почему называется такое большое количество самых различных причин неудач реализации проектов.

Системная теория, о которой речь пойдет в главе 2, показывает, что в вопросе совершенствования системы более значимую роль могут играть не столько сами факторы, сколько отношения между ними и те явления, действию которых они подвержены. Дело в том, что упомянутые нами воздействия могут влиять сразу на несколько факторов, а также в том, что иногда более реально работать с этими воздействиями, менять что-то в них, а не в самих факторах. Особенно это относится к таким управляемым воздействиям, как системы оценок и поощрений, политики компании.

Приступая к разработке метода критической цепи, Голдратт назвал причиной неудачных проектов саму систему. Он сформулировал вопрос так: «Что в существующей системе обрекает на неудачу такое большое количество проектов?» Опираясь на предшествующий опыт работы с производственными системами, он выдвигает гипотезу, согласно которой существующая система неэффективна для управления в условиях неопределенности.

1.2.4. Правильное решение

За последние сорок лет была предложена масса вариантов улучшения методов управления проектами. Специалисты пытались добиться более успешного выполнения пожеланий заказчика в срок и в рамках бюджета. Как правило, упор делался на подробнейшем рассмотрении вопросов планирования, измерения и контроля. Усовершенствованные компьютерные программы для управления проектами приводят к выделению все большего количества операций. Программа помогает автоматически создать график, выделить критический путь, назначить ресурсы и измерить «процент выполнения» на любом уровне детализации.

Свою работу по критическим цепям [12] Голдратт начинает с рассказа о компании, которая хотела сократить время реализации проектов по разработке новой продукции. Консультантами была проведена огромная работа по анализу системы управления проектами, результатом которой стала масса рекомендаций по внесению изменений в существующие подходы. Но на вопрос, сколько же времени сэкономит компания, последовав всем этим рекомендациям, был получен ответ: «Может, процентов пять. А может, и меньше».

1.2.4.1. Сделать еще лучше…

Использование концепции освоенного объема (earned value) и производной от нее системы контроля затрат и управления графиком (CSCS) приводит к увеличению детализации при разработке плана проекта и системы измерений. Процедуры, необходимые для использования компанией данной системы, зачастую достигают в объеме нескольких сотен страниц. Количество названий задач в графике проекта доходит до десятков тысяч. И иногда появляется требование минимизировать длительность выполнения задач, например до срока в «не более чем две недели».

Автору довелось работать с одним правительственным учреждением, где на протяжении двадцати лет использовался подход, требующий очень детального составления планов. И каждый раз при возникновении проблемы находили виноватого, выискивали причину и создавали все новые процедуры. На подготовку проекта уходило минимум лет семь, и это без учета времени на саму реализацию проекта! То есть только на составление плана закладывалось семь лет. Проводились технические исследования, составлялись отчеты о концепциях продукта – результата проекта, устраивались независимые оценки затрат, внедрялись системы CSCS. Но по мере реализации затраты росли, график сдвигался, и все чаще и чаще не выполнялись техзадания. Однажды проект был остановлен, когда не него уже ушло больше миллиарда долларов. А некоторые проекты идут с запозданием на десятки лет.

Как показало одно из исследований, при строительстве самого обычного офисного здания затраты на один квадратный фут в четыре раза превысили стоимость работ, производимых местными неправительственными подрядчиками. Кризисы при реализации проектов случались вновь и вновь. Несколько раз менялся базовый план, по три раза и более пересматривались сметы и графики. Крупные проекты останавливались, не дойдя до завершения, поскольку необходимость в них отпадала или поскольку, по новым оценкам, затраты превысили бы потенциальную выгоду от реализации и в продолжении работ просто не было смысла. Вот с этой проблемой и пытались бороться в первую очередь. Неужели мир вокруг такой уж изменчивый? Или же наши решения только усугубляют, а не улучшают ситуацию?

Давайте повнимательнее взглянем на подход «сделать еще лучше». Если вы ставите перед собой цель непременно завершать проекты с определенным составом работ за определенное время и определенные деньги, все эти три условия должны быть описаны четко и однозначно. А чтобы четко описать условия, необходимо детальнее спланировать проект, потому что ранее при имевшемся уровне детализации плана проект успехом не увенчался. Звучит логично и согласуется с тем, что пишут в литературе: неудачи на проектах связаны с неправильным определением условий и созданием недостаточно подробного плана.

Такой подход часто ведет к появлению планов из десятков тысяч операций. Недавно мы работали с клиентом, который весьма гордился тем, что у них план проекта состоит из 30 000 операций.

Позже мы поговорим о том, какие факторы помогут вам определить степень детализации при создании плана. Иногда в случае с крупными проектами речь действительно может идти о тысячах операций. Забегая вперед, скажу: как правило, план должен быть более скромным по размерам – операций на 100. Простейшие подсчеты показывают, что одна операция в среднем составляет при этом 1 % от всего проекта (в долл., или в человеко-днях, или даже в днях). Большинство менеджеров проектов были бы счастливы, если бы реализация их проекта расходилась с планом всего на 1 %. Однако в основе проблем лежит нечто, вызывающее отклонения более чем на 1 %. Поэтому, на мой взгляд, увеличение детализации плана и количества составляющих его операций (чтобы их было более 100) никак не поможет добиться успеха. Дело должно быть в чем-то другом.