Цитаты из книги «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем»

Адаптивные проблемы слишком сложны, чтобы в них можно было разобраться в одиночку, и слишком неоднозначны, чтобы их можно было решить с помощью только лишь аналитического подхода. Для этого требуются прорывы, внезапные озарения, которые обычно возникают в результате обмена различными идеями. Тем не менее на совещаниях часто используется метод группового мышления — смертельный враг стратегической сессии. Психолог Ирвинг Дженис больше 40 лет назад описал все опасности группового мышления. О наличии этого феномена можно говорить в тех случаях, когда группа людей испытывает пиетет перед руководством или общественным мнением, подавляет несогласных или уклоняется от анализа обоснований принятия важных решений. Этот феномен был одной из причин краха многих организаций, способствовал провалу нескольких военных операций и даже крушению космического корабля «Челленджер» в 1986 г. Феномен группового мышления можно обнаружить почти в любой

остальные. Команды в быстром темпе записывали свои мысли, стараясь ничего не упустить. Когда они закончили и ушли на перерыв, Келли собрал все листы и развесил их в ряд, как картины в художественной галерее. В итоге в одном месте были собраны точки зрения разных команд. Когда участники совещания вернулись, они увидели, что все без исключения списки сделанных ими вкладов длиннее, чем списки получаемых выгод. Компоновка листов наглядно показала, что каждый отдел полагал: он дает больше, чем получает. Это противоречило логике и здравому смыслу. Тот факт, что участники переходили от одного листа к другому, иронизируя над списками остальных, не мог не вызвать смех в аудитории.

Имонн Келли столкнулся с проблемой. В середине 1990-х он занимал должность начальника отдела перспективного планирования в агентстве экономического развития Шотландии Scottish Enterprise. Должностные обязанности Келли включали в себя расстановку приоритетов и координирование мероприятий в структурных подразделениях, проектах и функциональных отделах всего агентства. Но как и во многих организациях, руководство и сотрудники компании были сосредоточены на достижении результатов исключительно внутри своих отделов. Они особо не задумывались о деятельности своих коллег из других подразделений.

В итоге Келли придумал то, что мы условно назвали игрой в «Давать и получать». В начале совещания он разделил 40 участников на пять команд. Каждая состояла из представителей таких сфер деятельности агентства, как предпринимательство, обучение, инфраструктура бизнеса, развитие бизнеса и предоставление услуг. Затем Келли выдал каждой команде восемь листов, на которых следовало детально описать взаимодействие с остальными четырьмя командами. Например, команда предпринимательства на одном листке описала свой вклад (т.е., что она дает каждой из остальных команд), а на другом выгоды (т.е., что она получает от каждой команды). То же самое проделали все