Цитаты из книг автора «Лиза Соломон»

Тем не менее на совещаниях часто используется метод группового мышления — смертельный враг стратегической сессии. Психолог Ирвинг Дженис больше 40 лет назад описал все опасности группового мышления. О наличии этого феномена можно говорить в тех случаях, когда группа людей испытывает пиетет перед руководством или общественным мнением, подавляет несогласных или уклоняется от анализа обоснований принятия важных решений.

В итоге Келли придумал то, что мы условно назвали игрой в «Давать и получать». В начале совещания он разделил 40 участников на пять команд. Каждая состояла из представителей таких сфер деятельности агентства, как предпринимательство, обучение, инфраструктура бизнеса, развитие бизнеса и предоставление услуг. Затем Келли выдал каждой команде восемь листов, на которых следовало детально описать взаимодействие с остальными четырьмя командами. Например, команда предпринимательства на одном листке описала свой вклад (т.е., что она дает каждой из остальных команд), а на другом выгоды (т.е., что она получает от каждой команды). То же самое проделали все остальные.

найти золотую середину между использованием существующих идей и исследованием рубежей новых знаний — между достижением текущих целей и разумными инвестициями в будущее.

Сара Бекман занимается тем, что ищет эту золотую середину. Она ведет курс «Обнаружение проблемы, решение проблемы» в Школе бизнеса им. У. Хааса Калифорнийского университета в Беркли. Это попытка помочь студентам, получающим бизнес-образование, расширить диапазон навыков, с помощью которых они могли бы уверенно и компетентно справляться как с техническими, так и с адаптивными задачами.

Какие мощности нам необходимы? Какие системы управления требуются?

Конечно, люди постоянно собираются в группы, чтобы принимать решения, — на заседаниях правления, встречах команды управленцев и т.д. Но эти собрания редко подпадают под наше определение настоящей стратегической сессии. Чаще они превращаются в «неофициальный опрос общественного мнения» или «обмен стереотипными фразами». В ходе неофициального опроса группе людей, не имеющих права принимать решения, предлагают высказать свое мнение по поводу некоторых важных вопросов, решить которые на самом деле предполагается позже узким кругом лиц. А «обмен стереотипными фразами» обычно представляет собой встречу, целью которой является утверждение решения, уже заранее принятого небольшой группой влиятельных и связанных между собой людей. Все остальные участники присутствуют лишь для того, чтобы узнать об этом готовом решении.

В основе этого процесса лежит набор вопросов, применимых к большому количеству стратегических ситуаций. Любая стратегическая альтернатива должна заключать в себе четкие и взаимосвязанные ответы на следующие пять вопросов: В чем мы хотим одержать победу? Где мы будем действовать? (Например, с какими потребителями будем работать?) Как мы победим? (Например, как мы выведем наше конкурентное предложение на рынок?)

После каждой истории Ван дер Пиль задавал участникам два вопроса: «Что вам больше всего понравилось? Почему это никогда не сработает на практике?» Затем участники вновь собрались в группы, чтобы подробнее обсудить детали. Кроме того, они графически изображали свои открытия рядом с макетом существующей бизнес-модели TFS и определяли возможности и ограничения, лежащие в основе каждого варианта. Что стало бы залогом успеха для каждого стратегического направления? От чего TFS стоит отказаться?

А затем, вместо того чтобы просто передать результаты своей работы по кругу, каждая группа сделала театральную постановку, представив свою бизнес-модель от лица потребителей, дилеров и сотрудников. Такой подход преобразовал то, что могло бы стать просто абстрактной идеей, в конкретные схемы действий, базирующиеся на историях успеха и неудач простых людей.

Он открыл совещание с того, что попросил участников описать, как выглядит сегодня TFS, с помощью «макета» бизнес-модели — визуальной карты, состоящей из девяти элементов устойчивой бизнес-модели: достоинства предложения, пользовательские сегменты, источники доходов, отношения с заказчиком, каналы поставки, основные виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры и структура затрат (см. таблицу ниже).