Лидерство и управление юридической службой

Лидерство – одна из наиболее сложных категорий в науке и практике управления. Как отмечают Джэксон и Пэрри (2018), лидерство – феномен, относительно которого у каждого есть мнение, но мало кто сходится в том, что оно из себя представляет^[1]. С нашей точки зрения, одним из подходов, позволяющих наглядно проиллюстрировать основные характеристики лидерства, является сравнение лидера и менеджера, играющих совершенно разные управленческие роли. Гринт и Хольт (2011)^[2] представили следующее наглядное сравнение этих дух ключевых управленческих ролей:

Качественное управление юридическим департаментом немыслимо без наличия обеих этих ролей. Лидер юридической службы определяет стратегию ее развития и инициирует ключевые изменения в ее структуре, функционале, подходах к работе. Менеджер обеспечивает так называемую «операционализацию» стратегических решений, организует перестройку юридической службы в намеченной лидером логике, контролирует эффективность процесса. Без лидера юридическая служба может потерять связь с вектором развития компании и внешней средой. В свою очередь, без регулярного менеджмента даже самое правильное стратегическое движение захлебнется в несогласованности действий, непонимании задач и в отсутствии ресурсов.

В классической науке управления (Например, Raven, B. H. (1965). Social influence and power. In I. D. Steiner & M. Fishbein (Eds.) выделяется 6 основных типов лидерства в зависимости от источника полномочий: 1) лидерство, основанное на формальных полномочиях, 2) лидерство, основанное на праве награждать, 3) лидерство в праве наказывать, 4) лидерство, основанное на референциях и принадлежности к определенной социальной группе, 5) лидерство, основанное на экспертных знаниях, а также 6) лидерство, основанное на доступе к информации. Ни один из данных типов лидерства не является приоритетным, но их выделение позволяет лучше понять лидерскую роль директора юридической функции, менеджеров юридических процессов и даже отдельных юристов компании.

Директор юридической службы, как правило, берет на себя наибольшую часть лидерских функций в отношении всей функциональной вертикали компании. Это объясняется следующим. Во-первых, у директора всегда наиболее широкий доступ к информации о стратегии и планах развития компании, по сравнению с другими сотрудниками юридической функции (“лидерство, основанное на доступе к информации”). Директор юридической службы присутствует (это следует от него ожидать) на большинстве ключевых мероприятий компании, совещаниях руководителей, собраниях органов корпоративного управления. Как правило, главный юрист имеет прямой доступ к руководителю компании, с которым может обсуждать ключевые вопросы работы функции. Все эти знания директор должен в соответствующей части и формате транслировать своим сотрудникам, включая менеджеров процессов. Если директор не будет этого делать – существенная часть информации так никогда и не дойдет до коллектива и система юридической службы может работать в неактуальной системе координат, теряя в своей полезности для компании. Во-вторых, у директора сосредоточены наибольшие полномочия по реализации изменений (“лидерство, основанное на формальных полномочиях”, а также на “праве награждать и наказывать”). Никто, кроме него, не может (не должен) определять стратегические приоритеты развития службы, трансформировать ее структуру, вносить изменения в функционал, определять ключевые требования к персоналу. Директор наделен определенной должностной властью, которую только он может применять для реализации изменений в компании (как мы помним, лидеры, прежде всего, управляют изменениями). Наконец, в-третьих, зачастую у директора, возглавляющего службу в течение продолжительного времени, формируются не только должностные полномочия, но и авторитет в коллективе, в том числе основанный на принадлежности к группе руководителей компании (т. н. “референтная власть”), а также на глубокой погруженности в основные текущие вопросы (т. н. “экспертная власть”). Этот важный элемент управления может быть крайне действенным при внедрении изменений и консолидации коллектива.

Одним из наиболее полных описаний действий, которые ожидаются от лидера современной организации, является матрица лидерских компетенций, составленная по методике GELI (Global Executive Leadership Inventory) доктором Манфредом Кетс де Врисом при поддержке известной бизнес-школы INSEAD. В методике GELI выделяется 12 компетенций, которыми должен обладать лидер:

• Визионерское видение;

• Ориентация во внешней среде, в которой работает функция;

• Способность мотивировать людей;

• Энергичность;

• Умение создавать системы управления;

• Умение давать обратную связь;

• Способность к созданию команд;

• Принципиальность;

• Навыки глобального мышления;

• Эмоциональный интеллект;

• Баланс работы и личной жизни;

• Стрессоустойчивость

Ниже мы попытаемся раскрыть первые девять, которые имеют наибольшие особенности применительно к лидеру юридической функции.

1. Визионерское видение

Прежде всего, руководитель юридической функции должен иметь как можно более широкое представление о текущем состоянии и перспективах развития компании. В значительной степени юридический департамент видит компанию, своего клиента, глазами ее лидера. Безусловно, этот взгляд дополняется и обогащается видением других сотрудников, в том числе, используя уже введенную терминологию, видением корпоративных предпринимателей. Однако без «широкой картинки», которая складывается у главного юриста, правовая служба будет частично оторвана от реальности бизнеса. Во-вторых, руководитель юридической функции должен периодически ставить под сомнение текущий status quo в организации и процессах, задавать себе и другим вопросы: делаем ли мы то, что нужно, насколько эффективно делаем, не делаем ли мы ненужные вещи, правильно ли мы приоритезируем задачи и планируем ресурсы, достаточно ли мы помогаем бизнесу компании сохранять, приумножать доходы и искать новые бизнес-возможности. Нет ничего более печального, чем юридическая функция, «застывшая» в своем развитии, отставшая в нем от других подразделений компании и вызывающая раздражение других подразделений своей неспособностью отвечать бизнес-вызовам компании. Причиной этому зачастую выступает успокоенность лидера функции, его удовлетворенность текущим состоянием службы или отстраненность от ключевых бизнес-задач компании. В-третьих, от руководителя юридического подразделения ожидается как можно более активное использование возможностей по вовлечению юридической службы в задачи, решаемые компанией. Участие юристов в наиболее важных проектах, инициативах, мероприятиях – отражение этой активности.

2. Ориентация во внешней среде, в которой работает функция

Юридический департамент традиционно относится к «сервисным» функциям компании, наряду со службой HR, службой административной поддержки, службой экономической безопасности и некоторыми другими подразделениями компании. Одним из основных принципов работы сервисных подразделений является внутренняя клиентоориентированность, суть которой заключается в приоритетности удовлетворения запроса смежных подразделений на услугу, которую сервисное подразделение предоставляет.

Применительно к юридической службе клиентоориентированность выражается в предоставлении оперативной и качественной правовой поддержки подразделениям компании. Лидер юридической функции играет ключевую роль в развитии культуры внутренней клиентоориентированности юристов. Его умение ориентироваться во внешней среде, в которой работает функция, чувствовать клиентский запрос, является крайне важным лидерским качеством. И методика GELI определяет некоторые подходы, которые могут использовать руководители юридических департаментов для развития данной компетенции.

Во-первых, лидер юридической функции должен прививать юристам умение понимать различающиеся, зачастую противоположные интересы стейкхолдеров его компании, в том числе акционеров, менеджмента, клиентов, поставщиков, партнеров, подрядчиков, сотрудников компании, и находить баланс между ними при разрешении юридического вопроса. Весьма показательно эта компетенция проявляется у юриста при подготовке компании к сделке по IPO. По мнению Д. В. Конова, Председателя Правления ПАО «СИБУР Холдинг», “основная роль юристов компании в ходе подготовки к IPO заключается в проявлении гибкой позиции и погружения в понимание интересов и ограничений акционеров и компании, с одной стороны, а также инвесторов, с другой стороны”.

Во-вторых, руководитель юридической функции должен поддерживать практику постоянной коммуникации юристов с внутренними клиентами. Одним из путей развития такой коммуникации может являться институт Legal партнеров, о котором подробно в этой книге рассказывает Вячеслав Бочкарев. Legal партнеры в силу своей роли погружены в ключевые события сопровождаемых ими функций, в результате чего намного лучше чувствуют потребности клиента, нежели юристы, работающие с задачами клиентов только по их запросу. Кроме того, руководитель функции может периодически встречаться с наиболее сложными внутренними клиентами в компании, получая не всегда приятную, но крайне полезную обратную связь, демонстрируя своим примером важность юридической клиентской работы. Наконец, лидер должен получать регулярный feedback от подразделений-заказчиков относительно качества предоставляемого им юридического сервиса.

В-третьих, лидер юридической функции должен следить и участвовать в активностях профессиональных юридических сообществ. Это позволяет учитывать успешные практики управления правовой службой, применяемые в других компаниях, а также чувствовать основные тренды в юридической профессии. Такие сообщества, как Объединение корпоративных юристов (https://www.rcca.com.ru/), Ассоциация юристов России (http://alrf.ru/), Association of Corporate Counsel, American Bar Association, International Association of Lawyers, International Bar Association, а также известные юридические конференции, включая Петербургский Международный Юридический Форум, конференцию газеты «Ведомости», крайне важны для руководителя функции, который стремится поддерживать свое видение юридической среды в актуальном состоянии.

3. Способность мотивировать людей

Мотивация, безусловно, одна из ключевых управленческих техник. Приемам мотивации персонала посвящено огромное число публикаций как в российской литературе, так и в зарубежной. Здесь я бы хотел привести лишь одну книгу, посвященную этой теме, написанную профессором бизнес-школы IMD Шломо Бен Гуром «Изменение поведения сотрудников» («Changing Employee Behavior»). В частности, в своей работе профессор Бен Гур выделят так называемую «внешнюю мотивацию», связанную с такими стимулами, как вознаграждение, благодарность, а также «внутреннюю» мотивацию. Последняя, с точки зрения автора, достигается труднее, но является более устойчивой, чем внешняя. Как аргументирует профессор, внутренняя мотивация – это результирующая трех направлений работы с сотрудниками: 1) предоставление им определённой автономности в выполняемой ими работе, 2) признание их профессиональной компетентности в выполняемых ими задачах, 3) обеспечение понимания сотрудниками полезности их вклада в развитие компании.

Для обеспечения так называемой внутренней мотивации, методика GELI рекомендует некоторые управленческие практики, которые могут быть использованы лидером юридической функции.

Во-первых, лидер функции должен уметь делиться информацией с сотрудниками. Своевременная и сбалансированная коммуникация руководителя юридической службы с юристами компании позволяет сотрудникам видеть их работу и результаты усилий в комплексе со всеми аспектами деятельности компании. И чем больше руководитель функции информирует своих сотрудников (как уже отмечалось, обладая властью, связанной с доступом к информации), тем полнее и точнее они представляют реальную среду, в которой работают, и тем более эффективно они могут выполнять свои задачи. Монополизация информации и интерфейсов (источников) получения информации руководителем имеет негативные последствия как для качества юридической работы компании, так и для мотивации персонала.

Во-вторых, лидер умеет делегировать. Он не боится передавать полномочия членам своей команды, не снимая с себя ответственность за результаты их действий. Это может существенно повышать его персональные риски, но это необходимо для мотивации сотрудника и развития его компетенций. Например, руководитель юридической функции должен доверять наиболее опытным юристам ключевые роли в переговорах, в подготовке даже самых важных контрактных документов, полностью самостоятельное формирование правовой позиции для представления ее в судах. По общему правилу, представляется абсолютно избыточной проверка качества юридической работы, выполняемой членом юридической команды, со стороны руководителя функции. Так называемый «micromanagement» или, как некоторые говорят, наноменджмент, заключающийся в вовлечении лидера или менеджера в детали выполняемой работы, демотивирует юристов, подрывая их уверенность в собственном профессионализме. Вместе с тем существуют задачи, делегирование которых со стороны лидера на операционный уровень ограничено. К числу таковых можно отнести выработку стратегии развития функции, определение ее структуры и численности, представление функции на высшем уровне руководителей компании, а также некоторые другие задачи, которые связаны скорее с лидерской, нежели менеджерской ролью.

В-третьих, лидер должен уметь прощать ошибки. При активной работе юристов они неизбежны. Их раннее выявление и оперативный переход к их устранению позволяют снизить негативный эффект гораздо быстрее, нежели «поиск виноватых». В современной практике менеджмента все чаще говорится о концепции так называемой «радикальной правды». По словам главы Сбербанка России, Г. О. Грефа, «Это означает, что мы должны создать такую обстановку в компании и государстве, когда есть доверие. Когда люди не боятся делиться друг с другом плохими новостями… Отсутствие новостей – это плохие новости, плохие новости – это хорошие новости, а хорошие новости – это отсутствие новостей. То есть, если все в порядке, это можно не замечать. Это очень тяжелый shift в культуре компании, но в эту сторону нам всем придется двигаться»^[3]. В практике пока, прежде всего, западных компаний все чаще применяется формат обмена опытом допущенных ошибок (“failure meetings”), а с 2014 года на регулярной основе в нескольких сотнях городов 80 стран мира проводятся так называемые “fuckup nights”, на которых своим негативным, но крайне ценным опытом обмениваются предприниматели^[4]. В практике юристов встречается масса всевозможных ошибок, поскольку они работают с чрезвычайно сложной и не всегда предсказуемой информационной средой. Например, в любом судебном поражении могут скрываться как ошибки выступавшего на заседании или готовившего исковое заявление юриста, так и устоявшееся мнение судьи по конкретной категории спора, качественное выступление оппонента в процессе, непредвиденные обстоятельства, например, в виде внезапно появившегося в деле документа, которого не было на момент подачи иска, и другое. Но при любых обстоятельствах, в случае поражения в суде нужно обжаловать решение, постараться учесть все причины проигрыша в новом заседании, а также, что крайне важно – сделать выводы для контрактной работы в компании, а также для бизнес-процессов, которые, возможно, и создали ситуацию бесперспективности судебного дела. Такая позиция лидера юридической функции будет настраивать юристов не на сокрытие, а на быстрое выявление и устранение допущенных ошибок неизбежных в любой, тем более юридической работе.

4. Энергичность

Энергия лидера критично важна для развития юридической функции. Без энергии невозможна мотивация коллектива на улучшения процесса и на достижение им высоких целей. Методика GELI дает следующие основные характеристики поведения лидера, определяющие его энергичность: проактивность, страсть, воодушевление людей, умение представить свою идею через яркие образы и истории, а также четкое следование лидера декларируемым им принципам. Чтобы мотивировать людей, лидер функции может выполнять следующие действия, создающие положительную энергию в коллективе:

• Регулярно посещать пространства, в которых располагаются сотрудники юридической функции.

Если юристы компании размещены в разных географических локациях, лидер функции должен по мере возможности посещать их в рамках командировок, не ограничиваясь посещением кабинетов своих непосредственных подчиненных. В своей книге, посвященной организации производственной системы в компании Toyota^[5], один из создателей системы Lean Таичи Охно отмечал, что руководитель должен регулярно бывать в цехах, где работают сотрудники (эти цеха он называл “Gemba”), как для того, чтобы иметь полное представление о том, как проходит производственный процесс, так и для того, чтобы люди видели, что их лидер работает рядом с ними.

• Ежедневно приветствовать как можно большее число сотрудников, заводить с ними короткие разговоры, справляться об их семьях, слушать жалобы и предложения сотрудников, обязательно возвращаться с ответами на их вопросы.

• Делиться хорошими новостями с коллективом.

Зачастую информация о важных событиях в наиболее полном виде первой появляется у руководителя (выше мы уже говорили о доступе к информации, как одном из источников власти лидера). Это создает для него хорошую возможность для мотивации коллег, в том числе с учетом повышенного внимания, которое обычно уделяют информации от руководителя его коллектив. Например, в своей практике мы используем чат в Telegram, в котором участвует около 160 сотрудников компании, и в котором ежедневно я и мои коллеги публикуем новости об особых событиях в жизни функции, включая успешные выступления на конференциях, отчеты на оценочных сессиях, поздравления с праздниками. Как только в печать выйдет эта книга, мы также обязательно поделимся друг с другом этой новостью в чате Telegram (как и в других средствах донесения радостной информации).

• Проводить неформальные встречи с коллективом

Завтраки, обеды, выезды на природу, походы в караоке – все это дает возможность чувствовать реальный настрой сотрудников функции, который крайне сложно наблюдать в рабочей среде.

• Помнить имена и некоторые личные детали всех сотрудников функции