Давление рыночных сил

Вторая причина важности управления ценообразованием заключается в том, что компании, ведущие торговлю с потребителями или другими компаниями, обычно сталкиваются с беспрецедентным давлением на цены, даже если внутри самой компании ничего не меняется. Если не предпринимать никаких шагов, эти внешние силы снизят цены и нанесут вред прибыли.

Цены на потребительских рынках находятся под давлением сочетания фундаментальных изменений в бизнесе и демографических сдвигов (см. рис. 1-4). Ритейлеры-дискаунтеры, например Wal-Mart, Home Depot и Costco, укрупняются, в отрасли все больше растет концентрация. Эти гиганты пользуются своей рыночной силой и добиваются все более низких цен от поставщиков потребительских товаров. Развитие Интернета, а также все более широкое применение этими дискаунтерами рекламы цен, облегчает покупателям поиск и сравнение цен на потребительские товары. Тем временем повышается качество фасованных товаров, обычно продаваемых под брендом розничной сети, что усиливает давление на традиционные бренды во многих товарных категориях.

На потребительский рынок влияют и демографические изменения. Бэби-бумеры, которым, по большей части, были свойственны необузданные потребительские расходы, в 90-е годы сократили объемы своих покупок – теперь они помогают своим детям получить образование, поддерживают состарившихся родителей и несут другое финансовое бремя. Следующие поколения оказались наиболее чувствительными к ценам, ведь они выросли среди ритейлеров-дискаунтеров всех мастей.

Компании в сфере B2B (business-to-business) также ощущают давление на цены, оказываемое изменениями на рынке (см. рис. 1-5). Покупатели стали настойчивее, накопили опыт максимально возможного снижения цен поставщиками. В 90-е годы программы эффективности позволили развернуть избыточные мощности на многих рынках. Программы сокращения базы поставщиков переводят большой объем закупок на уменьшающееся число поставщиков, поэтому поднимаются ставки и растет сила клиентов на переговорах. Стала более привычной прозрачная калькуляция затрат, когда сильные покупатели настаивают на том, чтобы знать о подробностях издержек по каждому компоненту продукта, включая затраты на материалы, прямые затраты на рабочую силу и накладные расходы. С таким знанием издержек поставщика покупатели обладают преимуществом на переговорах о цене.

Более того, многие поставщики значительно сократили собственные издержки: сами стали бережливее и расчетливее – и поэтому увереннее и агрессивнее конкурируют по ценам, завоевывая клиентов. Глобальные компании делают все больше закупок по всему миру, находя лучшие цены, а затем требуют этих унифицированных низких цен от всех своих поставщиков. И наконец, так же как и при сбыте потребительских товаров, каналы сбыта B2B становятся насыщеннее и мощнее по отношению к поставщикам.

Силы, оказывающие давление на компании, которые обслуживают и отдельных потребителей, и бизнес, набирают мощь, и маловероятно, что они утратят ее в обозримом будущем. Компания, пренебрегающая ценообразованием, не развивающая активно свои способности по установлению цен и ценовое преимущество для участия в этой битве, неизбежно столкнется с тем, что цены буквально разлетятся вдребезги под действием этих сил.

Достоинство ценового превосходства

Последняя причина важности создания ценового преимущества в вашей компании выходит за рамки прибыли или рыночных сил и связана с духом, внутренней силой и гордостью компании. Существует истинное величие в хорошем ценообразовании. Тот, кто устанавливает цены, занимает ответственнейший пост. Он следит за тем, чтобы бизнес был справедливо вознагражден за свои продукты и услуги, превосходящие продукты и услуги конкурентов, – это и есть настоящая плата за то, что они – лучше.

Ценовое преимущество – это не вымогательство у потребителей и не использование всяческих трюков для получения незаслуженной прибыли. Наоборот, настоящее ценовое преимущество является источником гордости для организации. Самый лучший комплимент, который потребитель может сделать поставщику, – осознанно заплатить больше за товары и услуги его компании. Делая это, потребитель говорит: «Ваши цены выше, но вы достойны этого, вы лучше других производителей». Компании, не имеющие ценового преимущества, не получают вознаграждения в виде более высоких цен и часто теряют стимул – и даже способность – к сохранению своего господствующего положения.

Почему ценовое преимущество так редко встречается

Причины добиваться ценового преимущества убедительны, но очень немногие компании достигли в ценообразовании такого уровня компетенции, который можно было бы назвать ценовым преимуществом. В то время как многие могут приписать большую часть роста прибыли в 90-е годы, выражающегося двузначными числами, улучшенному ценообразованию, фактически этот рост базируется главным образом на сокращении издержек и повышенном спросе. Рост прибыли в этот период был слабо связан с ценообразованием, и оно в основном оставалось неиспользованной возможностью.

Ряд факторов объясняет, почему компании так плохо используют возможности, таящиеся в ценообразовании, и почему так мало компаний смогли добиться ценового преимущества:

• В экономических условиях высокого спроса и резкого сокращения издержек многие компании не чувствовали особой необходимости в развитии передовых навыков ценообразования и использовании их для повышения прибыли.

• Компании часто не верили в то, что ценообразованием можно управлять. Считалось, что цены устанавливает или рынок, или потребитель, или неблагоразумный конкурент.

• Данных для принятия решений по ценообразованию не было, или они были устаревшими и не могли помочь принятию своевременных решений.

• Дифференциация цен и другие ценовые действия представлялись незаконными, и поэтому степень свободы ценообразования была ограничена изнутри.

• Большинству компаний было трудно обнаружить ошибки и огрехи ценообразования. Если ваш торговый представитель где-нибудь в Шотландии договаривался о цене на 5 % ниже, чем следовало, это не вызывало тревоги в главном офисе.

• Ценообразователи «на передовой» часто не имели никакого стимула добиваться дополнительного процента к уровню цены.

• Руководители компаний редко принимали активное участие в процессе ценообразования.

Как мы покажем в последующих главах, эти проблемы реальны, но, если постараться, их можно преодолеть. На самом деле, барьеры для развития ценообразовательных возможностей нетривиальны, и создание ценового преимущества – это тяжелая работа. Но отдача от нее так велика, что уничтожение этих барьеров полностью оправдывает затраченные усилия.

* * *

Ценовое преимущество обладает мощным потенциалом, его можно и нужно добиваться в каждом бизнесе, но удалось это сделать немногим. Его стоит добиваться, потому что ценообразование является удивительно чувствительным рычагом, который при небольших колебаниях уровня цен вызывает огромные изменения прибыли. Как мы уже продемонстрировали, повышение цены на 1 % может повысить прибыль на 11 % и более. И редко когда снижение цены может обеспечить дополнительный объем продаж, достаточный для компенсации влияния снижения цены и создающий дополнительную прибыль.

Кроме того, ценовое преимущество заслуживает внимания, так как преобладающие рыночные силы – как на потребительском, так и на корпоративном рынках – оказывают беспрецедентное давление на отраслевые цены и не проявляют никаких признаков ослабления. Неспособность инициировать сейчас действенную программу ценообразования на практике обеспечит вам падение цен на несколько процентов в год и в конечном итоге потерю большой части производственной прибыли. Наконец, достижение ценового преимущества может стать для служащих компании источником гордости и уверенности в том, что их упорный труд по созданию качественных продуктов и услуг оценивается по достоинству.

Глава 2
Три уровня управления ценами

Как мы видим, причины бороться за ценовое преимущество, как экономические, так и прочие, достаточно убедительны. Но в большинстве компаний уже само разнообразие аспектов ценообразования может сделать настоящей проблемой даже постановку вопроса о том, с чего начать.

Вопросы ценообразования редко просты и изолированы, наоборот: они сложны и связаны с разными сторонами бизнеса. Даже решения о ценообразовании, которые кажутся чисто тактическими, часто имеют стратегическую подоплеку: влияние на другие цены, других потребителей и даже на конкурентов. Упущенные возможности (см. три примера ниже) помогают подчеркнуть присущие ценообразованию широту и разноплановость.

• Компания, производящая провода специального назначения, не поняла, что закрытие большого завода-конкурента в Европе вызвало нехватку продукции во всей отрасли. Повышение цен как минимум на 10 % было бы оправдано, но компания упустила эту возможность.

• Фирма – производитель бытовой электроники установила заниженную цену на свой новый CD-плейер, потому что не учла, что потребители очень высоко оценили особые свойства и дизайн новой модели.

• Поставщик автокомплектующих непреднамеренно продавал товары некоторым из своих самых мелких клиентов по чистым реализованным ценам, которые были ниже цен на те же товары для самых крупных клиентов. Почему? Поставщик упустил из виду систему дополнительных скидок, которая включала скидки за скорость оплаты и выплаты по специальным программам.

В то время как каждый из этих случаев ясно демонстрирует некоторые ошибки ценообразования, основные проблемы кажутся совсем иными – и так оно и есть. Одна из реальных проблем достижения успеха в ценообразовании – это определение территории. Понятие «цена» означает разное для разных людей. В зависимости от своего статуса (образование, специальность, другие факторы) люди понимают его по-разному.

У экономистов слово «цена» вызывает образы пересекающихся кривых спроса и предложения и растущих или падающих ценовых индексов. Они думают об общих уровнях цен в отрасли, используют микроэкономику для прогнозирования трендов рыночных цен. Экономистов крайне заинтересовала бы возможность ценообразования, упущенная в нашем примере изготовителем проводов, который не смог воспользоваться дефицитом, вызванным закрытием конкурирующего завода.

Маркетологи тоже играют в эту игру, но видят ее совсем в ином свете. Для них главной силой является восприятие потребителя или, точнее, то, как потребители сравнивают преимущества их продукта с преимуществами продуктов конкурентов. Если продукт или услуга превосходят конкурирующие, маркетолога заботит определение общей ценовой премии, которую продукт заслуживает на рынке. Если продукт уступает по качеству, маркетолог беспокоится о том, как рассчитать необходимую ценовую скидку по сравнению с продуктом-конкурентом или как улучшить предложение продукта, чтобы он продавался по более высокой цене. Конечно, маркетолога заинтересует проблема ценообразования в компании из примера 2, которая каким-то образом недооценила позитивную реакцию рынка на свой новый CD-плейер.

И наконец, хотя смекалистые торговые представители принимают концепции микроэкономики и рыночного позиционирования, они думают прежде всего о том, как выйти на правильную цену сделки с отдельным потребителем, то есть договориться о подходящей цене, скидках, зачетах, условиях, сроках и других моментах, определяющих каждую сделку. Большинство сотрудников отделов продаж немедленно поняли бы проблему поставщика автозапчастей, который, похоже, не уловил смысла в различиях между ценами сделок с разными потребителями.

Итак, у кого же верный взгляд на ценообразование? У экономистов, которые ориентируются на отраслевые цены, основанные на балансе спроса и предложения? У маркетологов, которые думают об адекватной на фоне конкурентов цене? Или у торговых представителей, которым важно определить верную цену сделки с каждым конкретным клиентом?

Интегрированный подход

На первый взгляд, каждая из этих групп обращена к разным аспектам ценообразования. Но действительно ли они никак не связаны друг с другом? Как раз наоборот. Каждая точка зрения – неотъемлемая часть общей ценообразовательной динамики. Они поддерживают друг друга и определяют те уровни, на которых компании, достигшие реальных успехов в ценообразовании, занимаются вопросами, возможностями и опасностями ценообразования. Понимание трех уровней управления ценами (см. рис. 2-1) есть первый шаг к решению проблемы управления ценой.

В последующих главах мы подробно рассмотрим каждый уровень, но сначала устроим обзорную экскурсию по данной схеме.

Отраслевая стратегия

На первом уровне управления ценами рассматриваются общеотраслевые цены. Основной вопрос заключается в том, как множество факторов – предложение, спрос, издержки, регулирование, технологические сдвиги, действия конкурентов и т. п. – воздействуют на цены в отрасли. Компании, которые добились успеха на этом уровне, имеют лучшее по сравнению с конкурентами представление об отраслевых тенденциях и их движущих силах. Они целенаправленно стараются понять, каков вектор движения отраслевых цен в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Они развивают основанное на фактах понимание имеющихся на рынке предложения и спроса, а также изучают влияние на них рыночных факторов.

Превосходство в отраслевом ценообразовании требует не только глубокого знания своей собственной компании, но и понимания того, как ваши действия повлияют на рыночные цены и конкуренцию. Мощности, структура затрат, капиталовложения, расходы на исследования и разработки и стремление других компаний к росту – вот некоторые составляющие общей картины. К тому же необходимо оценить потенциал новичков, выходящих на рынок.

Собрав все эти знания, компании смогут прогнозировать тенденции отраслевых цен и действовать активно и сознательно, перестав быть орудием в невидимых руках рынка. Они смогут своевременно менять тактику и пользоваться преимуществом своего понимания, например, избегая долгосрочных сделок с фиксированной ценой накануне ожидаемого подъема рыночных цен. И наконец, они смогут конструктивно влиять на динамику цен в отрасли: они знают, когда наступит подходящий момент поднять цены (или верно следовать за конкурентом), а когда этого делать не стоит.

Более тщательный контроль на этом уровне позволил бы компании – производителю проводов из примера 1 раньше обнаружить дефицит и быстро поднять отраслевые цены. Отсутствие бдительности в отраслевой стратегии управления ценами стоило компании трех процентных пунктов цены в течение года и упущенной возможности увеличить операционную прибыль на 36 %.

Товарно-рыночная стратегия

На втором уровне управления ценами основным вопросом является позиционирование цен относительно конкурентов, базирующееся на соотношении цены и преимуществ продукта. Какой ценовой уровень, по мнению потребителей, оптимально позиционирует вас в каждом сегменте обслуживаемого вами рынка? Здесь ценовые действия обычно достаточно заметны и потребителям, и конкурентам. На этом уровне вы открыто устанавливаете, например, прейскурантные цены, базисные цены или целевые цены, сообщая рынку то, что вы думаете о стоимости своего продукта по сравнению с предложением конкурентов. Ключевое понятие здесь – восприятие потребителя. Если вы не поймете, как потенциальные потребители воспринимают преимущества вашего продукта по сравнению с конкурирующим, вы сможете только гадать, устанавливая прейскурантные или базисные цены. Вы не будете знать, какую премию к прейскурантной цене или какую скидку от прейскурантной цены установить по сравнению с конкурентом. Существует много исследовательских инструментов, которые помогают определить и измерить потребительское восприятие. О них мы поговорим в следующих главах.

Компании, преуспевающие на этом уровне, изучают то, как потребители воспринимают их продукты и цены на них. Они постоянно следят за тем, как потребители воспринимают конкурентов, а также их самих и как это меняется от сегмента к сегменту. Зная это, компании стремятся к оправданной наценке, оптимальному соотношению цены и преимуществ для каждого потребительского сегмента и избегают деструктивной ценовой конкуренции.

Компания – производитель бытовой электроники из нашего примера потерпела неудачу на уровне товарно-рыночной стратегии при выпуске нового CD-плейера. Если бы она понимала, как потребители воспринимают преимущества нового плейера, она могла бы установить прейскурантную цену на 4 % выше, не жертвуя объемом продаж.

Сделка