Цитаты из книги «Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж»

Если ресурсов нет, то все наши начинания немедленно превращаются в «хотелки». Помните такой циничный анекдот, пародирующий рекламу? «Маша и Таня все время мечтали пойти в Третьяковку, а денег хватало только на водку

По каким критериям можно отбирать проблемы, которые ваша компания могла бы решить? Прежде всего – это достаточность ресурсов. Говоря о ресурсах, я подразумеваю время, деньги и персонал (иногда к ним добавляется также информация). В любом случае, время, деньги и люди – это три кита любого бизнеса (имея достаточное количество денег, времени и персонала, вы наверняка сумеете раздобыть практически любую интересующую вас информацию).

Я предлагаю вам сегментировать клиентов в зависимости от тех проблем, которые характерны для их бизнеса. Я исхожу из того, что дефицита, за редчайшим исключением, не существует, но зато всегда существует какой-то не полностью удовлетворенный запрос. Клиент хочет, чтобы товар ему доставляли в течение 2 недель, а ему предлагают доставку только через месяц. Он хочет иметь 3-летнюю гарантию, а ему предлагают только годичный гарантийный срок. Он хочет более длительную отсрочку платежа, чем ему могут предложить, и т. д.

Именно оно и отличает «книжный» подход от «жизненного». Вечных конкурентных преимуществ не бывает! Рано или поздно ваши соперники додумаются до того же и применят у себя то же, что и вы. Вот почему я предлагаю вам ввести в уже сформулированное определение временной критерий. Таким образом, мы скажем, что конкурентное преимущество – это положительное отличие от конкурентов, которое не может быть скопировано последними (конкурентами) как минимум в течение полугода.

Основными (фундаментальными) свойствами информации являются неточность, неполнота, несвоевременность и противоречивость.

Основными (фундаментальными) свойствами информации являются неточность, неполнота, несвоевременность и противоречивость. Представьте себе, что у вас есть десять экспертов. И вот семь из них считают, что некий конкретный товар – ваша сильная сторона, а трое других склонны назвать его вашей слабостью.

Еще один весьма существенный, я бы сказал, фундаментальный недостаток. Мы с вами как-то очень просто решили, что оцениваем возможности и угрозы. Однако много ли среди читающих эти строки ясновидящих? Как вы предвосхитите, как вы предскажете возможности и угрозы

Словом, основной проблемой экспертного подхода является трансляция корпоративных стереотипов: вы собираете 8—12 экспертов, но вместо различных точек зрения на проблему получаете одну-единственную – общекорпоративную

Но тем не менее повторюсь. Если есть возможность, если есть время, потратьте его, потому что вы, проводя это сценарное планирование, дискутируя с коллегами, нащупаете моменты, которые зачастую бывают неочевидны.

Все отобранные варианты необходимо рассмотреть на предмет того, как мы будем реагировать, в случае если события будут развиваться именно таким образом. Помните старую пословицу: «Если бы знал, где упал, так соломки бы подостлал?» Так вот, это попытка подложить соломку везде, где можно упасть. Основная мысль сценарного планирования: если события будут развиваться именно таким образом, то у конкурентов уйдет уйма времени на осознание ситуации и разработку мер по реагированию, а мы, достав заранее заготовленный план, уже знаем, что делать. Таким образом, мы обгоняем конкурентов по времени и эффективности.