Формализация корпоративной культуры

Под формализацией корпоративной культуры мы имеем в виду, что и как должен контролировать менеджмент. Точки контроля и управления.

Истории

Я много написал про силу историй. Воспитанные в ваших МВА, вы мне не поверили. Бывает. А ничего, что само обучение в МВА – сплошной сторителлинг? Меня пригласили на встречу выпускников МВА и посадили за стол с пятью выпускниками. Большие такие круглые столы на шесть персон. Мы начали знакомиться, и пошли истории. Конечно, о карьере и успехах. Самое забавное было, когда один из присутствующих рассказал историю о том, как он путешествовал с женой за границей и не смог воспользоваться местным паромом, потому что его машина была длиннее пяти с половиной метров (ну примерно, я цифры плохо запоминаю). Рассказчик сделал замечательную паузу, чтобы все присутствующие смогли оценить длину своих машин. У меня тогда был S-класс, и за длину я был спокоен. Кроме того, я Зигмунда вашего Фройда (Sigmund Freud) на переменах в университете читал. Меня такими штуками не проймёшь. Хотя старый «кадиллак» длиннее будет. Куплю когда-нибудь и буду хвастать.

Истории решают всё. Всё, что не решают ваши истории, решают истории, которые рассказали до вас. Имидж человека, компании, продукта и даже страны – это квинтэссенция историй, которые мы про них рассказываем самим себе. Модные блогеры – это не то, что они нам рассказывают, а то, что мы рассказываем сами себе о них.

Вы должны знать и контролировать истории, которые циркулируют в компании, и запускать те, которые вам нужны для достижения целей бизнеса.

Ваша корпоративная культура должна стоять на трёх столпах. Так испокон веков было. Эти три истории рассказывали наши предки друг другу в пещере.

– Кто мы такие?

– Где еда?

– Куда не надо ходить?

Истории группы «Кто мы такие» говорят сотрудникам, кто мы, почему мы этим бизнесом занимаемся, какая у нас цель, где наш рай, кто наши предки. И – внимание! Главная история: чем мы отличаемся от других. Обязательно должна быть история, которая проведёт черту между «мы» и «они». Да, мы – мясной ресторан и они – мясной ресторан, но мы иные, потому что…

Если нет истории «Мы – иные», вашим сотрудникам и клиентам не страшно «свинтить» в другое племя: может, там кормят лучше, больше, сытнее.

«Мы – иные» – суперважная история. Как узнать, есть она в вашей компании или нет? Проще простого, если знаешь секрет или прочитал эту книгу. Предложите нововведение, которое полезно для компании и клиентов, но такого никто на вашем рынке не делает. Если сотрудники станут ныть: «Ну зачем, так никто не делает. Вот на предыдущем месте работы мы так не делали, и ничего, нормально жили, пока не обанкротились» – значит, у вас нет истории «Мы – иные». Если сотрудники скажут: «Да мы, блин, настолько иные, что будем делать и это, босс» – значит, история есть. Почувствуйте разницу.

В эту же группу входят истории про наших героев. Про то, как была создана компания, и так далее.

Истории группы «Где еда?» рассказывают о клиентах, о наших продуктах и о том, как мы получаем прибыль, и вся ли прибыль нами считается за благо.

Истории «Куда не надо ходить?» – про смертные грехи. Про то, к чему мы нетерпимы.

Ну что, задал я вам работы на год? И это только начало!

Традиции

В каждой компании формируются традиции. Их примерно тысяча. Как мы принимаем на работу? Как увольняем? Как начисляем премию? Когда открываем форточку, чтобы проветрить кабинет, а когда закрываем? Что говорить, когда начальник спрашивает: «Есть вопросы?»?

В одной компании была забавная традиция принимать на работу. Когда я рассказал о ней владельцу, он сказал: «Шутишь! Ничего подобного не может быть в моей компании. Ты бредишь, а я должен этот бред слушать?! Давай завершим контракт досрочно!» И на минуту замолчал. Я тоже сидел рядом в его кабинете и не говорил ни слова. Потом владелец снял трубку телефона и вызвал главного по кадрам.

– Расскажи снова свою историю, – предложил мне владелец.

Я рассказал.

– Что скажешь? Есть такое? – спросил владелец у зама по кадрам.

– Ну да, вы же сами такую традицию создали, – сказал зам по кадрам. (Я не гарантирую дословность фразы – я гарантирую точность смысла.)

– Когда? – спросил владелец, багровея.

– Так, помните, принимали директора на второе производство? Вот с тех пор и пошло.

– Что с контрактом? – спросил я.

– Зайди за премией, – пошутил владелец в свойственной ему манере.

Теперь коротко о том, какая была у них традиция. Она фактически перешла в область бессознательного их компании, они все думали, что так всегда было и должно остаться навечно. Хотя традиция существовала лет десять. Может, больше.

Они очень, очень, очень долго «собеседуют» всех, начиная с начальника отдела. Тестируют. Снова проводят собеседование. Чтобы вы понимали: самые быстрые справлялись со всеми этапами входных собеседований за месяц. А в среднем проходило два-три месяца между подачей заявления и выходом на работу.

Вот принимают, наконец, конкретного начальника отдела, приглашают его на работу. В первый рабочий день новичка знакомят с отделом. Когда директор компании входил с начальником отдела в помещение отдела, то часто сотрудники там играли в DOOM по корпоративной сети. Играли и не переставали играть. Такая корпоративная культура.

– Так, парни, прервитесь, – говорил директор, и сотрудники ставили DOOM на паузу и разворачивались.

– Вот ваш новый начальник отдела, прошу любить и жаловать, – сообщал им директор и уходил.

Начальник отдела стоял посреди помещения и смотрел на сотрудников. Те спокойно смотрели на него.

– Начальник, задачи есть? – спрашивал кто-то из сотрудников.

– Ну, пока нет, – признавался он.

– Тогда мы поиграем маненько, – говорили они и снимали DOOM с паузы.

Начальник сидел и смотрел на своих подчиненных, которые играли в DOOM. Не делали вид, не разыгрывали, не троллили, не испытывали. Просто играли. Часа через два кто-то из сотрудников говорил: «Начальник, присоединяйся к игре, раз работы нет».

Начальник не выдерживал и шёл к директору за задачей. Тот или уже уехал, или занят, или: «Приходи завтра».

На третий день начальник отдела подкараулил директора утром, когда тот выходил из машины.

– Что мне делать? – дрожащим голосом говорил начальник отдела.

– В понедельник будет совещание, давай там всё и обсудим, – отвечал директор.

В понедельник, на совещании, когда очередь доходила до нового начальника отдела, директор говорил: «Так, новенький, осваивайся пока». И снова не ставил задачу.

А в среду сотрудники внезапно остановили DOOM и ушли куда-то. Потом вернулись, и кто-то из них говорит начальнику отдела: «Иди, там аванс выдают – на втором этаже в бухгалтерии».

– Как аванс? – не понимает начальник.

– Ну, так ты же вторую неделю работаешь. Иди, получай. Кассир, знаешь, как злится, если мы не вовремя приходим. Сегодня наш день.

– Но мы ведь ничего не делали?! – протестует начальник отдела.

– Это как посмотреть. Зато ничего и не испортили, – резонно говорят сотрудники и запускают DOOM.

Начальник хватается за голову и получает аванс. В этот момент наступает развилка. Кто-то говорит: «А запустите и мне DOOM». Кто-то увольняется. Кто-то говорит: «Так, парни, минутку внимания». Сотрудники останавливают игру и поворачиваются к начальнику.

– А чем вы раньше занимались, до увольнения вашего прежнего начальника отдела?

– То тем, то этим. Продавали в основном.

– А что продавали?

– Да что есть у нас на складе, то и продавали.

– А что сейчас есть?

– Да вот чай есть, – говорит кто-то из сотрудников, глядя в корпоративную учётную систему.

– Так давайте чай продавать! – радуется работе начальник отдела.

– Так давай, – говорят сотрудники и начинают продавать чай.

Думаю, в голове начальника что-то взрывается, и сквозь взрыв он слышит внутренний голос: «А что, так можно было?»

И тут кто-то приходит в отдел и говорит, что кроме чая есть сушки, и их тоже надо продавать. Приходит юрист и делает замечание, что теперь надо счёт выставлять на другие реквизиты. Приходит тот, приходит этот. Приходят логисты и вопят как резаные, что у них нет европоддонов. Жизнь в отделе бьёт ключом. Директор на совещании хвалит за проданные объёмы чая. Словно это он, зараза, поставил задачу!

Начальнику отдела казалось, что его приняли на работу и забыли про него. Ан нет.

Каждый божий вечер собиралась малая тройка: директор компании, директор по персоналу и коммерческий, и между ними происходил примерно такой разговор.

– Ну как он? – спрашивает директор.

– Чёт совсем плохой. Наверное, потеряем, – отвечает директор по персоналу. – Ходит по коридорам и заглядывает в женские туалеты.

– Подходил ко мне два раза, – докладывает коммерческий.

– И ты? – спрашивает генеральный.

– Сказал, что не до него, надо с проверкой разобраться, и потом я к нему зайду сам. Дал понять, что он мне надоел своими вопросами.

– Аванс получил? – спрашивает генеральный директора по персоналу.

– Да, и несколько раз переспрашивал, нет ли ошибки: мол, сумма больно большая.

– И что Зоя, кассир?

– Послала его. В смысле – этажом выше.

– Зоя может, – согласно кивает директор.

***

А вы говорите – традиции. Есть вам чем перебить этот сюжет?

Традиция родилась в кризис 1998 года, когда каждый отдел должен был выжить сам в условиях полной неопределённости. Вот они по сию пору и создают новичкам ситуацию неопределённости и наблюдают, что будет. Если новичок не стал барахтаться, чтобы выжить, – его увольняют. Большинство увольняются сами и крутят у виска: «Дурацкая компания». Дурацкая, сынок, дурацкая. Пойди сделай свою и создай свои традиции.

Зафиксируйте на бумаге все традиции, которые есть в вашей компании. Решите, какие оставить, какие сменить. А какие – искоренить.

Нормы

Каждый ваш сотрудник в курсе действующих в компании норм. Иногда нормы и традиции сливаются в одно. Что тут сказать? Не заморачивайтесь слишком сильно. Это просто слова. Наименования. Таблички. Традиции – это скорее про поведение, на которое вы можете рассчитывать в определённой ситуации. В некоторых компаниях есть традиция в спину увольняемому сотруднику наговорить гадостей. Смело можете рассчитывать на это, когда будете увольняться сами.

Нормы – это деление мира на «хороший» и «плохой». Если традиции – это только поведение, то нормы – это оценка. В том числе – оценка традиций. Если кто-то скажет: «У нас есть традиция поздравлять сотрудника с круглыми датами премией», то это традиция. Если другой скажет: «Это ненормально, что вы не поздравляете с некруглыми датами!», то мы будем иметь дело с человеком, считающим, что некоторая норма нарушена.

Короче, не забивайте голову, если не забивается.

Нормы – это наш человеческий способ понять, что такое хорошо и что такое плохо. Норм огромное количество, и мы соблюдаем те, которые удержали в голове при помощи истории (по-другому никак!), согласны с нормой, или от нарушения норм нас удерживает страх и неотвратимость наказания.

Некоторые нормы устанавливает государство. Значительное количество норм устанавливает национальная культура. Много норм у каждого из нас от родителей и местности, где мы выросли. Десяток норм у нас от текущего непосредственного начальника. Парочку норм мы усвоили, читая книги про успешный успех.

Все эти нормы никак не увязаны и порой конфликтуют друг с другом. Чтобы понять, что за человек перед вами, вы можете попытаться узнать, каким нормам он верен. Если он пришёл на собеседование, и вы его прямо спросите, то кандидат будет обманывать вас, и не потому, что он лгун или плохой человек. Ситуация собеседования предполагает возможность лжи в форме «приукрасил» и «не всё сказал». Хотите узнать нормы человека – дайте ему разговориться и рассказать свои любимые истории. А уже из историй доставайте его нормы. Не знаете, как разговорить человека? Учитесь, что я вам могу ещё посоветовать. Посмотрите, для начала, «Место встречи изменить нельзя».

Нормы – это человеческий способ структурировать правила, которые помогают различать, что «хорошо», что «плохо». Есть люди ригидные. Однажды присягнув одним нормам, они ни за что не смогут их сменить. Ригидность – это психологический термин, а не оскорбление, если что. Если к вам на работу пришёл ригидный сотрудник, то он будет следовать тем правилам, которые у него уже есть. То есть ригидных можно брать на работу, если вас устраивают их нормы. Лабильные люди с лёгкостью меняют правила и приспосабливаются к новой ситуации. Ригидные и лабильные не любят друг друга, как вы можете себе представить.

Ещё важный момент про нормы. Человек не способен руководствоваться и принимать во внимание ваши нормы.

Давайте возьмём простую ситуацию. Пешеход и пешеходный переход. Когда из телевизора сказали, что пешеходы имеют преимущество, то наши люди шагнули на пешеходный переход. Почему? Ну, они имеют право! Есть такая норма! Есть разрешение, мне по телевизору разрешили! То есть пешеход услышал по телевизору, что у него есть право и что водитель обязан, поэтому и принял для себя как норму преимущество на дороге. Всё верно. Вопросов нет. Хотя нет – есть один. Почему по телевизору не сказали, что надо сначала посмотреть налево, потом направо и, убедившись в безопасности, вступить на пешеходный переход? Кто этот человек, убивший тысячи пешеходов? Кто не сказал? Они ж послушные, как дети, и даже хуже. Им сказали: можно, они и пошли.

Человек руководствуется только теми нормами, которые принял. Даже если это может вредить человеку или угрожать его жизни. Люди вообще странные.

Каков план работ по пункту «Нормы»?

Снова – сначала устанавливаем нормы, которые действуют в вашей компании. Как правило, через наблюдение и разговоры. Вы можете обнаружить, что в вашем магазине действует норма «Подойти и спросить, чем можете помочь покупателю». Откуда эта норма взялась, уже непонятно. Нынешних продавцов научило предыдущее поколение. Кто научил тех – не выяснить. Но норма присутствует. Такое приветствие злит покупателей, но продавцы считают это приветствие правильным, потому что другому их не научили. Заметьте, вы можете считать это приветствие традицией. Тут нет противоречий, только оттенки. Если появляется оттенок оценки, то это – норма. Если оценки «хорошо»/«плохо» нет – традиция.

Вам нужно завести отдельный блокнот, куда вы будете записывать нормы. Когда вы осознали наличие той или иной нормы, вам предстоит принять решение: оставить норму, ослабить, усилить, удалить, заменить. Что делать с той нормой, которую вы осознали? Насколько эта норма помогает вам встать на сторону клиента? Насколько она помогает процветанию бизнеса?

Как вы уже знаете, единственный инструмент управления нормами, достойный упоминания, – это история. Расскажите коллективу историю и укрепите норму. Расскажите другую и уничтожьте её. Не верите, что такое возможно?

Есть такая байка. В какой-то стране женщины носили хиджаб, закрывающий лицо. Это была традиция, и всё было OK. Но вот правитель решил, что европейские ценности не только плохие, но и хорошие, и попросил женщин открыть лицо. Но женщины, следуя традициям, отказались. Тогда, как гласит байка, мудрый правитель сказал: мол, хотите – закрывайте лицо, хотите – нет. Дело ваше. А вот проститутки – обязаны закрывать.

Короче, изменил норму одной фразой. Вообще-то эта история ещё демонстрирует психологический приём, который называется рефрейминг. Мы про него в главе «Продажи» поговорим. Научитесь делать рефрейминг. Спасибо скажете.

Герои

Помните историю, как слепые мудрецы на ощупь исследовали слона? Один трогал хвост и описывал его. Другой ногу и описывал её. Третий… Ну, тоже что-то трогал и описывал. Знаете, почему про них говорят, что они мудрецы?

Если они общаются так:

– Слон похож на кожаную верёвочку с кисточкой жёстких волос на конце.

– А ещё он похож на колонну.

– А ещё – на тёплую кожаную бочку, которая висит в воздухе.

– А ещё…

– А ещё…

Так говорят мудрецы, осознающие, во-первых, хотя бы отчасти, сложность самого мира и, во-вторых, многократную сложность описания многозначными словами сложность мира.

Идиоты говорят по-другому.

– Слон похож на кожаную верёвочку с кисточкой жёстких волос на конце.

– Ты чё, дурак? Слон похож на колонну!

– Вы все не только слепы, но и глупы. Слон – это тёплая кожаная бочка, которая висит в воздухе!

– Кто сказал этот бред?! Давайте вырвем ему язык, чтобы он не смущал людей ересью!

– Себе мозг вырви, хромой горбун!

Ну, и так далее.

***

Идиот счастлив от того, что он понял мир во всей его полноте и знает окончательные ответы на все заданные и незаданные вопросы. Теперь вы знаете, как идиотов отличить от мудрецов, которые допускают, что другой человек видит другую часть мира, и посредством другого ты сам можешь понять мир полнее. Но это не точно.

Мы сейчас поговорим о героях вашей компании, но снова будем говорить про традиции, нормы, истории. Потому что всё это вместе (и многое не упомянутое) и есть корпоративная культура.

Когда мы говорим о героях нашей компании, то единственная форма подачи героя – сторителлинг.

Вы можете собрать новых сотрудников и сказать им: «Основателя нашей компании зовут Григорий Петрович. Ой, извините. Всё время путаю. Андрей Станиславович. Он создал компанию. Ну, короче, там бизнес один развалился. Владельца посадили, а Григорий, не будь дураком, подсуетился и из отдела, который возглавлял в обанкротившейся компании, сделал свою контору, где мы с вами и находимся. Вопросы?»