Цитаты из книги «Канбан и точно вовремя на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте»

Поэтому первое, что нужно предпринять для снижения трудозатрат, — это устранить потери, идущие первым пунктом. С этой целью нужно перестроить работу производственных линий, установить правила, предотвращающие перепроизводство, и встроить в оборудование ограничители, исключающие возможность выпуска избыточной продукции.

Мы в Toyota при планировании своей деятельности по сокращению трудозатрат различаем следующие семь категорий потерь: Чаще всего наблюдаемое на производстве явление — это излишнее форсирование работы. Все делается слишком быстро. Определенный период ожидания — это норма на производстве, но рабочие не ждут, а переходят к следующему этапу работы, поэтому время ожидания становится скрытым. Если этот процесс повторяется, то сырье и материалы или произведенные детали накапливаются посредине или в конце производственной линии, создавая ненужные запасы. Транспортировка этих запасов или их размещение на складе требует создания иного типа работы. Когда это становится практикой, обнаружить, где возникают подобные потери, становится все труднее и труднее.

Как бы это ни было трудно, поставьте себе задачу повысить эффективность за счет сокращения трудозатрат

Когда мы говорим о 20-процентном росте эффективности, то существует два способа достижения этой цели. Самый легкий путь — увеличить число станков. Намного сложнее сократить количество рабочих и все же повысить эффективность. И как бы труден ни был этот путь, мы должны выбрать именно его, особенно в период рецессии, когда надо добиваться роста эффективности путем снижения трудозатрат. Toyota не может допустить увеличения выхода, создавая кажущийся рост эффективности, когда надо снижать производство или поддерживать постоянный выход. Мы называем такое повышение эффективности повышением только для вида.

В этом случае процесс надо изменить таким образом, чтобы для производства 100 единиц продукции требовалось не 10, а только 8 рабочих (или если требуемый объем производства — 90 единиц, то пусть их производят только 7 рабочих). Таким образом, эффективность повысится, и это произойдет одновременно со снижением затрат.

Может ли компания в период рецессии или падения продаж допустить, чтобы данная линия по-прежнему производила ежедневно 100 единиц продукции? Может ли линия производить с предельной мощностью 120 единиц продукции, если по плану она должна была сократить производство до 90 единиц? Что компания станет делать с теми 20 или 30 единицами, которые будут выпускаться ежедневно сверх плана? Перепроизводство заставит компанию заплатить за ненужные сырье, материалы и труд. Кроме того, она понесет затраты на палеты (для хранения и транспортировки) и на аренду складских помещений. Перепроизводство обернется для этой компании одними убытками. Рост эффективности без вклада в общие результаты компании — это не улучшение, а перемены к худшему.

Производительность = Выход/Число рабочих. Как правило, когда речь идет о росте эффективности, в большинстве случаев подразумевается рост выхода (т.е. числителя данной дроби). Чтобы увеличить выход, достаточно добавить станков или рабочих. Или же рабочие могут все вместе приложить больше усилий и увеличить выход. В период быстрого роста экономики или повышения уровня продаж данной компании и тот и другой вариант дадут хороший результат. Но что произойдет в период рецессии или в условиях падения продаж?

Коэффициент полезности и эффективность — те мерила, которыми мы пользуемся ежедневно

Учитывая вышесказанное, мы можем определить Работа/Движение = Интенсивность труда.Знаменатель — это движения вообще, а числитель — работа с участием человека. Повысить интенсивность труда или коэффициент его полезности означает уменьшить знаменатель (устраняя потери) без увеличения числителя. В идеале интенсивность труда должна составлять 100%:Работа/Движение = 100%. В 1971 г. девизом Toyota Motors было: «Устраним потери, чтобы повысить КПД», что означало постановку перед компанией задачи уменьшить знаменатель этой дроби.

напротив, рационализация путем снижения трудозатрат превращает напрасное движение ( ) путем совершенствования процессов.