2.4.2.1. Модель руководства

Руководство – это модель, в рамках которой в организации осуществляются властные полномочия. Эта модель включает в себя, среди прочего:

♦ правила,

♦ политики,

♦ процедуры,

♦ нормы,

♦ отношения,

♦ системы,

♦ процессы.

Данная модель оказывает влияние на то, как:

♦ устанавливаются и достигаются цели организации,

♦ осуществляется мониторинг и оценка рисков,

♦ осуществляется оптимизация исполнения.

2.4.2.2. Руководство портфелями, программами и проектами

В документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10] описывается наиболее распространенная модель руководства, согласующая организационное управление проектами (OPM) с управлением портфелями, программами и проектами. В данном практическом руководстве описаны четыре области руководства: приведение в соответствие, риск, исполнение и коммуникации. Каждая из указанных областей имеет следующие функции: надзор, контроль, интеграция и принятие решений. Каждая из этих функций обеспечивается вспомогательными процессами и действиями для самостоятельных проектов или проектов, осуществляемых в средах портфелей или программ.

Руководство проектом – это структура, функции и процессы, которые регламентируют операции по управлению проектом с целью создания уникального продукта, услуги или результата для достижения организационных, стратегических и операционных целей. Не существует единственной модели руководства, одинаково результативной для всех организаций. Модель руководства, чтобы добиться ее результативности, требуется адаптировать с учетом культуры организации, типов проектов и потребностей организации.

Дополнительную информацию в отношении руководства проектами, включая его реализацию, см. в документе «Руководство портфелями, программами и проектами: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [10].

2.4.3. Элементы управления

К элементам управления относятся компоненты, которые включают в себя основные функции или принципы общего управления в организации. Общие элементы управления распределяются в организации в соответствии со структурой ее руководства и выбранным типом организационной структуры.

Основные функции или принципы управления включают в себя, среди прочего:

♦ распределение работ с учетом специальных навыков и наличия сил для производства работ;

♦ полномочия, предоставленные для производства работ;

♦ ответственность за производство работ распределяется надлежащим образом с учетом таких качеств, как профессиональные навыки и опыт;

♦ дисциплина поведения (например, уважение к власти, людям и правилам);

♦ единоначалие (то есть только один человек отдает приказы на совершение любых операций или действий другому лицу);

♦ единство руководства (то есть существует только один план и один руководитель для группы мероприятий, имеющих общую цель);

♦ общие цели организации имеют приоритет над индивидуальными;

♦ справедливая оплата за выполненную работу;

♦ оптимальное использование ресурсов;

♦ четкие каналы коммуникации;

♦ правильные материалы для правильного лица для правильной работы в правильное время;

♦ справедливое и равноправное отношение к людям на рабочем месте;

♦ гарантия сохранения должности;

♦ безопасность людей на рабочих местах;

♦ открытый вклад каждого человека в планирование и исполнение;

♦ оптимальный моральный климат.

Исполнение указанных элементов руководства входит в обязанности определенных людей в организации. Эти лица могут исполнять данные функции в различных структурных подразделениях организации. Например, в иерархической структуре управления организации имеется горизонтальные и вертикальные уровни. Эти иерархические уровни включают в себя все уровни управления – от линейного до высшего исполнительного звена руководства. Ответственность, подотчетность и полномочия, которыми наделяется определенный иерархический уровень, показывают, как данное должностное лицо может исполнять возложенную на него функцию в рамках данной организационной структуры.

2.4.4. Типы организационных структур

Определение соответствующего типа организационной структуры является результатом изучения компромиссных вариантов между двумя переменными. Этими переменными являются: типы организационных структур, которые представляется возможным использовать, и то, как их можно оптимизировать для данной организации. Не существует структуры на все случаи жизни, подходящей для любой организации. Выбранная в конечном счете структура для данной организации из-за многочисленных переменных, которые приходится учитывать, является уникальной. В разделах 2.4.4.1 и 2.4.4.2 приводятся примеры некоторых факторов, которые необходимо принять в расчет при рассмотрении двух указанных выше переменных. В разделе 2.4.4.3 приводится описание организационной структуры, которая чаще всего используется для управления проектом.

2.4.4.1. Типы организационных структур

Организационные структуры имеют много форм или типов. В таблице 2–1 приведено сравнение типов организационных структур и их влияния на проекты.

2.4.4.2. Факторы выбора организационной структуры

Каждая организация учитывает большое число факторов для включения в свою организационную структуру. Каждый из факторов имеет разное значение для итогового анализа. Сочетание самого фактора, его полезности и сравнительной важности дает ответственным за принятие решений должностным лицам в организации нужную информацию для его включения в анализ.

Факторы, которые следует иметь в виду при выборе организационной структуры, включают в себя, среди прочего:

♦ степень согласованности с целями организации,

♦ возможности специализации,

♦ уровень эффективности и результативности контроля,

♦ четкий путь эскалации для принятия решений,

♦ четкие границы и содержание полномочий,

♦ возможности делегирования,

♦ назначение подотчетности,

♦ назначение ответственности,

♦ возможность адаптации структуры,

♦ простота структуры,

♦ эффективность работы,

♦ учет затрат,

♦ физическое местонахождение (например, совместное, региональное или виртуальное расположение),

♦ четкая система коммуникаций (например, политики, ход производства работ и видение организации).

Таблица 2–1. Влияние организационных структур на проекты

2.4.4.3. Офис управления проектом

Офис управления проектами (ОУП) – это организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от функций оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

В организациях может быть несколько типов ОУП. Ниже перечислены типы ОУП, каждый из которых отличается степенью контроля и влияния, которое он имеет в отношении проектов в рамках организации:

♦ Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве репозитория для проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.

♦ Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Степень контроля со стороны ОУП средняя. Обеспечение соответствия может потребовать:

• адаптация моделей или методологий управления проектом;

• использования особых шаблонов, форм и инструментов;

• обеспечения соответствия моделям руководства.

♦ Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Руководители проекта назначаются ОУП и подотчетны ему. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Офис управления проектом может иметь распространяющуюся на всю организацию ответственность. Он может играть роль в поддержке стратегического согласования и реализации ценности для организации. ОУП объединяет данные и информацию, полученные из стратегических проектов организации, и оценивает выполнение стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и системами оценки в организации (например, сбалансированная система показателей).

Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут не быть связанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона и главный ответственный за принятие решений орган на всем протяжении жизненного цикла каждого проекта с целью обеспечить его согласованность с бизнес-целями. ОУП может:

♦ давать рекомендации,

♦ руководить передачей знаний,

♦ прекращать проекты,

♦ совершать по мере необходимости другие операции.

Основной функцией ОУП является поддержка руководителей проектов самыми разными способами, которые могут включать в себя, среди прочего, следующие:

♦ управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;

♦ определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектом;

♦ коучинг, наставничество, обучение и надзор;

♦ мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектом посредством аудитов проектов;

♦ разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);

♦ координация коммуникаций между проектами.

3. Роль руководителя проекта

3.1. Общие сведения

Руководитель проекта играет ведущую роль в руководстве командой проекта для достижения его целей. Эта роль отчетливо проявляется на всем протяжении проекта. Многие руководители проекта начинают свою работу над проектом с момента его инициации и работают над ним вплоть до закрытия. Однако в некоторых организациях руководитель проекта может привлекаться к работам по оценке и анализу еще до инициации проекта. Данные работы могут включать в себя консультации с руководителями исполнительных органов и коммерческих подразделений по вопросам дальнейшей реализации стратегических целей, улучшения показателей исполнения организации или удовлетворения потребностей заказчика. В некоторых организационных средах руководитель проекта может также привлекаться к управлению или оказанию содействия в проведении бизнес-анализа, разработке бизнес-кейса и решении вопросов управления портфелем для проекта. Руководитель проекта может также участвовать в последующих работах, относящихся к реализации бизнес-выгод по результатам проекта. Роль руководителя проекта может отличаться в разных организациях. И наконец, роль управления проектом адаптируется с учетом особенностей организации так же, как процессы управления проектом адаптируются с учетом особенностей проекта.

Простая аналогия может помочь понять функции руководителя проекта в случае большого проекта, если сравнить их с функциями дирижера большого оркестра.

♦ Состав и роли. В составе участников большого проекта и оркестра имеется много членов, каждый из которых играет свою особую роль. В большом оркестре под управлением дирижера может играть более 100 музыкантов. Эти музыканты могут использовать 25 разных типов инструментов, разбитых на основные группы, такие как струнные, деревянные и медные духовые, а также ударные инструменты. Таким же образом, в работе над крупным проектом под управлением руководителя проекта может находиться более 100 участников проекта. Члены команды проекта могут выполнять разные функции, такие как проектирование, изготовление и управление средствами производства. Как и основные группы оркестра, они представляют различные бизнес-подразделения или группы в организации. Музыканты и члены проекта составляют команду каждого из руководителей.

♦ Ответственность команды. Как руководитель проекта, так и дирижер несут ответственность за произведенный их командой продукт – конечный результат проекта или концерт оркестра, соответственно. Оба руководителя должны иметь целостное представление о продуктах их команд, чтобы осуществлять планирование, координацию и завершение их работы. Эти два руководителя начинают с рассмотрения видения, миссии и целей своей организации, чтобы обеспечить их согласование с продукцией, которую нужно произвести. Эти два руководителя формируют свое видение, миссию и цели, связанные с успешным производством своих продуктов. Руководители используют свое представление для коммуникаций со своими командами и мотивации их с целью успешного достижения своих целей.

♦ Знания и навыки.