Цитаты из книги «Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) + Agile: практическое руководство»

Руководитель проекта получает информацию о текущих тенденциях в отрасли. Руководитель проекта изучает эту информацию и анализирует, как она влияет на текущие проекты или

Две главных категории воздействий – это факторы среды предприятия (ФСП) и активы процессов организации (АПО).

♦ интеграция поставляемых результатов в операционную среду организации; ♦ обеспечение согласованного качества поставляемого продукта; ♦ исполнение критериев руководства; ♦ достижение других согласованных показателей или критериев успеха (например, производительность процесса).

♦ удовлетворительная приемка заказчиком/конечным пользователем;

Одной из наиболее распространенных задач в управлении проектом является определение того, достиг ли проект успеха. Традиционно такие метрики управления проектом, как время, стоимость, содержание и качество, являются наиболее важными факторами определения успешности проекта. Позднее специалисты-практики и исследователи пришли к заключению, что успех проекта следует также измерять с точки зрения достижения целей проекта. Заинтересованные стороны проекта могут по-разному оценивать, как может выглядеть успешное завершение проекта и какие факторы являются наиболее важными. Крайне важно четко определить в документах цели проекта и выбрать цели, которые можно измерить. Есть три вопроса, на которые ключевые заинтересованные стороны и руководитель проекта должны дать ответ: ♦ Как выглядит успех для данного проекта? ♦ Как будет измеряться успех? ♦ Какие факторы могут повлиять на успех? Ответы на данные вопросы должны быть приведены в документах и согласованы между ключевыми заинтересованными сторонами и руководителем проекта. Успех проекта может включать в себя дополнительные критерии, увязанные со стратегией организации и с поставкой бизнес-результатов. Эти цели проекта могут включать в себя, среди прочего: ♦ исполнение плана управления выгодами проекта; ♦ достижение согласованных финансовых показателей, предусмотренных в бизнес-кейсе. Эти финансовые меры могут включать в себя, среди прочего: • чистую приведенную стоимость (net present value, NPV); • окупаемость инвестиций (return on investment, ROI); • внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR); • период окупаемости инвестиций (payback period, PBP); • отношение выгод к затратам (beneft-cost ratio, BCR); ♦ достижение нефинансовых целей бизнес-кейса; ♦ совершение перехода организации из исходного состояния к будущему состоянию; ♦ исполнение условий и положений договора; ♦ исполнение стратегий, целей и задач организации; ♦ обеспечение удовлетворенности заинтересованных сторон;

проекта – это конечный результат действий, характеристики поведения, продукты, услуги или результаты, которые приносят ценность организации-спонсору и целевым выгодоприобретателям проекта. Разработка плана управления выгодами начинается на ранних стадиях жизненного цикла проекта с определения целевых выгод, которые должны быть получены. План управления выгодами описывает ключевые составляющие выгод и может включать в себя, среди прочего, следующее: ♦ Целевые выгоды (например, ожидаемые материальные и нематериальные ценности, которые предполагается получить в результате реализации проекта; финансовая ценность выражается в чистой приведенной стоимости). ♦ Приведение в соответствие со стратегией (например, насколько выгоды от проекта согласуются с бизнес-стратегиями организации). ♦ Сроки реализации выгод (например, выгоды по фазам, в долгосрочной и краткосрочной перспективе, текущие выгоды). ♦ Владелец выгод (например, ответственное лицо, которое осуществляет мониторинг, ведет документацию о реализованных выгодах и представляет отчетность о них в предусмотренные планом сроки). ♦ Метрики (например, количественные показатели, которые планируется использовать для демонстрации реализованных выгод, прямые показатели и косвенные показатели). ♦ Допущения (например, факторы, которые, как ожидается, должны быть в наличии или наблюдаться). ♦ Риски (например, риски для реализации выгод).

При разработке плана управления выгодами используются данные и информация, содержащиеся в бизнес-кейсе и оценке потребностей. Например, содержащийся в документах сравнительный анализ затрат и выгод показывает оценку затрат в сравнении с ценностью выгод, получаемых по результатам проекта. План управления выгодами и план управления проектом включают в себя описание того, как бизнес-ценность, полученная по результатам проекта, становится частью текущей операционной деятельности организации, включая подлежащие использованию метрики. Метрики служат средством проверки бизнес-ценности и подтверждения успеха проекта.

План управления выгодами проекта – это документ, описывающий, каким образом и когда будут получены выгоды от реализации проекта, а также механизмы, которые требуется внедрить для измерения этих выгод. Выгода

Процесс определения бизнес-потребности, анализ ситуации, выработка рекомендаций и определение критериев оценки применимы для любых проектов организации. Бизнес-кейс может включать в себя, среди прочего, документальное оформление следующего: ♦ Бизнес-потребности: • определение причин необходимости действий; • ситуационное заключение, определяющее документально бизнес- проблему или благоприятную возможность, которые требуют принятия мер, включая предполагаемую ценность, получаемую организацией; • идентификация заинтересованных сторон, на которых будет оказано влияние; • определение содержания. ♦ Анализ ситуации: • определение стратегий, целей и задач организации; • определение основных причин проблемы или главных источников благоприятной возможности; • анализ необходимых для проекта возможностей в сравнении с существующими возможностями организации; • идентификация известных рисков; • идентификация критически важных факторов успеха; • определение критериев принятия решений, по которым можно оценить различные варианты способов действий.

Рис. 1–8. Взаимосвязи оценки потребностей и наиболее важных документов проекта/бизнес-документов