Цитаты из книги «Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) + Agile: практическое руководство»

коммуникации путем: • выделения достаточного времени для коммуникаций (исследования показывают, что лучшие руководители проектов тратят около 90 % своего рабочего времени по проекту на коммуникации); • управления ожиданиями; • принятия обратной связи с признательностью; • предоставления обратной связи в конструктивном ключе; • умения задавать вопросы и выслушивать других. ♦ уважительное отношение (помощь другим сохранять свою самостоятельность), вежливость, дружелюбие, доброта, честность, доверительность, лояльность и соблюдение этических норм; ♦ демонстрация высоких моральных качеств, умение учитывать культурные особенности, смелость, умение решать проблемы и принимать решения; ♦ отдавать должное другим людям, когда необходимо; ♦ учеба на протяжении всей жизни с ориентацией на результат и действие; ♦ фокус на важных вещах, в том числе: • непрерывная приоритизация работы путем анализа и корректировок, по мере необходимости; • поиск и использование метода приоритизации в их интересах и интересах проекта; • дифференциация высокоуровневых стратегических приоритетов, особенно тех, которые относятся к критическим факторам успеха для проекта; • постоянное внимание к основным ограничениям проекта; • сохранение гибкости в отношении тактических приоритетов; • способность обрабатывать большие массивы информации для получения наиболее важной информации. ♦ наличие целостного и систематического представления о проекте; учет в равной мере внутренних и внешних факторов; ♦ способность применять критическое мышление (например, аналитических методов для принятия решений) и осо

.4.4.2. Качества и навыки лидера Исследования показывают, что качества и навыки лидера включают в себя, среди прочего: ♦ видение перспективы (то есть способность оказать помощь в описании продуктов, целей и задач проекта; способность создать образ будущего и передавать свои мысли другим); ♦ оптимистический и позитивный настрой; ♦ способность к сотрудничеству; ♦ управление отношениями и конфликтами путем: • построения доверительных отношений; • разрешения волнующих других людей вопросов; • стремления к достижению соглашения; • умения сбалансировать конфликтующие и противоположные цели; • использования навыков убеждения, ведения переговоров, нахождения компромиссов и разрешения конфликтов; • развития и постоянного расширения личных и профессиональных сетей общения; • принятия точки зрения, что отношения не менее важны, чем сам проект;

Компетенции руководителя проекта 3.4.1. Общие сведения В недавних исследованиях PMI к навыкам, необходимым руководителям проектов, была применена «Модель развития компетенций менеджера проекта» (Project Manager Competency Development (PMCD) Framework) через «треугольник талантов PMI®» (PMI Talent Triangle®), который изображен на рис. 3–2. Треугольник талантов описывает три ключевые группы навыков, а именно: ♦ Техническое управление проектами. Знания, навыки и типы поведения, относящиеся к конкретным областям управления проектом, программой и портфелем. Технические аспекты исполнения порученной роли. ♦ Лидерство. Знания, навыки и типы поведения, необходимые для управления, мотивации и руководства командой с целью помочь организации в достижении ее бизнес-целей. ♦ Стратегическое управление и управление бизнесом. Знания, профессиональная квалификация и опыт работы в отрасли и организации, которые улучшают исполнение и дают более высокие бизнес-результаты.

Руководитель проекта осуществляет управление командой проекта с целью достижения целей проекта и удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. Руководитель проекта ведет работу с целью сбалансировать конкурирующие ограничения проекта с имеющимися в наличии ресурсами. Руководитель проекта также играет роль в осуществлении коммуникаций между спонсором проекта, членами команды и другими заинтересованными сторонами. Сюда относится доведение указаний и представление общего видения успеха для проекта. Руководитель проекта использует социальные навыки (например, навыки межличностных отношений и способность управлять людьми) для балансировки противоречащих и конкурирующих целей заинтересованных сторон проекта с целью достижения консенсуса. В этом контексте понятие «консенсус» означает, что соответствующие заинтересованные стороны поддерживают решения и действия по проекту даже тогда, когда полное согласие отсутствует.

Роль руководителя проекта 3.1. Общие сведения Руководитель проекта играет ведущую роль в руководстве командой проекта для достижения его целей. Эта роль отчетливо проявляется на всем протяжении проекта

Элементы управления К элементам управления относятся компоненты, которые включают в себя основные функции или принципы общего управления в организации. Общие элементы управления распределяются в организации в соответствии со структурой ее руководства и выбранным типом организационной структуры. Основные функции или принципы управления включают в себя, среди прочего: ♦ распределение работ с учетом специальных навыков и наличия сил для производства работ; ♦ полномочия, предоставленные для производства работ; ♦ ответственность за производство работ распределяется надлежащим образом с учетом таких качеств, как профессиональные навыки и опыт; ♦ дисциплина поведения (например, уважение к власти, людям и правилам); ♦ единоначалие (то есть только один человек отдает приказы на совершение любых операций или действий другому лицу); ♦ единство руководства (то есть существует только один план и один руководитель для группы мероприятий, имеющих общую цель); ♦ общие цели организации имеют приоритет над индивидуальными; ♦ справедливая оплата за выполненную работу; ♦ оптимальное использование ресурсов; ♦ четкие каналы коммуникации; ♦ правильные материалы для правильного лица для правильной работы в правильное время; ♦ справедливое и равноправное отношение к людям на рабочем месте; ♦ гарантия сохранения должности; ♦ безопасность людей на рабочих местах; ♦ открытый вклад каждого человека в планирование и исполнение; ♦ оптимальный моральный климат.

Руководство проектом – это структура, функции и процессы, которые регламентируют операции по управлению проектом с целью создания уникального продукта, услуги или результата для достижения организационных, стратегических и операционных целей. Не существует единственной модели руководства, одинаково результативной для всех организаций. Модель руководства, чтобы добиться ее результативности, требуется адаптировать с учетом культуры организации, типов проектов и потребностей организации.

Система – это сочетание различных компонентов, способных совместно произвести результат, который не могут дать входящие в нее компоненты по отдельности. Компонент – это распознаваемый элемент в составе проекта или организации, который обеспечивает выполнение определенной функции или группы взаимосвязанных функций. Взаимодействие различных компонентов системы формирует культуру и способности организации.

Репозитории знаний организации Репозитории знаний организации, предназначенные для хранения и извлечения информации, включают в себя, среди прочего: ♦ репозитории знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии программного обеспечения и компоненты аппаратного обеспечения, а также базовые варианты всех стандартов, политик, процедур и любых документов проекта исполняющей организации; ♦ репозитории финансовых данных, содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах, понесенных затратах, бюджетах и любых перерасходах средств по проекту; ♦ репозитории исторической информации и знаний об извлеченных уроках (например, записи и документы проекта, вся информация и документация по закрытию проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а также информация, полученная при управлении рисками); ♦ репозитории данных по управлению проблемами и дефектами, содержащие сведения о статусе проблем и дефектов, информацию о контроле, данные о разрешении проблем и устранении дефектов, а также результаты предпринятых действий; ♦ репозитории данных по метрикам, используемым для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам; ♦ файлы предыдущих проектов (например, базовые планы по содержанию, базовые планы по стоимости, базовые расписания, базовые планы исполнения, календари проектов, диаграммы сети расписания проектов, реестры рисков, отчеты о рисках и реестры заинтересованных сторон).

Активы процессов организации (АПО) – это планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые ею. Данные активы оказывают влияние на управление проектом. АПО включают в себя любые артефакты, практики и знания некоторых или всех исполнительных организаций, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для исполнения или руководства проектом. АПО также включают в себя извлеченные уроки по результатам прошлых проектов и историческую информацию организации. АПО могут включать в себя завершенные расписания, данные о рисках и данные об освоенных объемах. АПО служат входами во многие процессы управления проектом. Поскольку АПО являются для организации внутренними, члены команды проекта могут быть в состоянии по мере необходимости вносить обновления и дополнения в активы процессов организации на всем протяжении проекта. Их можно разбить на две категории: ♦ процессы, политики и процедуры, ♦ базы знаний организации.