Цитаты из книги «Стратегия жизни»

Когда вам было десять лет и вас спрашивали, кем вы хотите стать, когда вырастите, все казалось возможным. Астронавтом. Археологом. Пожарным. Игроком в бейсбол. Первой женщиной-президентом. Отвечая, вы ориентировались на то, что могло сделать вас по-настоящему счастливым человеком. И не было никаких пределов и ограничений. Однако на самом деле мало кто из нас обладает достаточной решимостью для того, чтобы никогда не отступать от своего стремления делать то, что действительно важно. Многие из нас с годами позволяют своим мечтам померкнуть. Мы выбираем себе работу, руководствуясь ложными побуждениями, а затем довольствуемся этим выбором. Мы соглашаемся с тем, что невозможно зарабатывать на жизнь, занимаясь тем, что нам действительно нравится. Слишком многие из нас, ступив на путь компромисса, так никогда с него и не сходят. А ведь именно на работу мы тратим большую часть жизни, а значит, этот компромисс будет постоянно разрушать вас. Но вовсе не обязательно обрекать себя на подобную судьбу. Прошло немало лет после окончания колледжа и начала работы в мире бизнеса, прежде чем я понял, что могу вернуться в школу, чтобы преподавать и формировать новое поколение прекрасных молодых людей. Долгое время я и не предполагал, что такое возможно. А сегодня не представляю, что мог бы заниматься чем-то другим. Каждый день я думаю о том, как мне повезло. Я хочу, чтобы вы тоже получили возможность испытать это чувство — просыпаться каждое утро с мыслью о том, как вам повезло заниматься тем, что вы делаете. В последующих главах мы вместе разработаем стратегию, позволяющую добиться этого.

Обладание этими атрибутами имело высокую корреляцию — взаимосвязь — со способностью подняться в воздух. Однако когда люди пытались следовать, как им казалось, «лучшим практикам» тех, кто успешно парит в воздухе, для чего надевали крылья, а затем прыгали с крыши собора и старательно махали руками… они терпели неудачу. Ошибка заключалась в том, что, несмотря на связь между перьями, крыльями и полетами, потенциальные авиаторы не понимали основной механизм — то, что действительно является причиной происходящего, — позволяющий некоторым живым существам летать. Настоящий прорыв в истории полетов человека не был связан с созданием усовершенствованных крыльев или использованием большего числа перьев. Он произошел благодаря швейцарскому математику Даниилу Бернулли и его книге «Гидродинамика»[2], представляющей собой исследование движения жидкости. В 1738 г. он вывел уравнение, впоследствии получившее название «закон Бернулли», которое при применении к полетам объяснило принцип подъема в воздух. Мы перешли от корреляции (крылья и перья) к причинной связи (подъемная сила). Современная авиация берет свое непосредственное начало в развитии и внедрении этой теории.

чтобы стать наконец хорошим родителем. Именно это определяет ценность теории: она может объяснить, что произойдет, еще до того, как это произойдет. Возьмем, к примеру, историю попыток человечества подняться в воздух. Первые исследователи отмечали прямую связь между способностью летать и наличием перьев и крыльев. Историй о людях, пытавшихся взлететь, привязав к спине крылья, огромное множество. Эти экспериментаторы копировали то, что, по их мнению, позволяло птицам парить: крылья и перья

На самом деле, несмотря на то, что опыт и информация могут быть хорошими учителями, в нашей жизни существует множество моментов, когда мы просто не можем позволить себе обучение «на рабочем месте». Вы же не будете жениться несколько раз, чтобы разобраться, что значит быть хорошим супругом. Или ждать, пока вырастет ваш ребенок, чтобы

У меня нет мнения, я просто применяю теорию После встречи с Энди я стал отвечать на вопросы по-другому. Теперь, когда люди спрашивают меня о чем-то, я редко даю им прямой ответ. Вместо этого я мысленно пропускаю вопрос сквозь сито теории, чтобы понять, каким согласно ей будет результат одного образа действий в сравнении с другим. Затем я объясняю собеседнику, как это связано с его вопросом. Чтобы убедиться, что меня поняли, я рассказываю, как данная модель проявила себя в другой отрасли или ситуации, чтобы помочь человеку представить принципы ее работы. Как правило, после этого человек говорит: «Хорошо, я понял». А затем дает ответ на свой вопрос с большим пониманием сути дела, чем мог бы проявить я.

с большим волнением вылетел в Кремниевую долину. В назначенное время я явился к Энди и услышал: «У нас появилась куча дел. Мы можем уделить вам не больше десяти минут. Чтобы не тянуть, расскажите нам, как результаты вашего исследования можно применить к Intel». Я ответил: «Энди, я не могу это сделать, так как знаю об Intel очень мало. Единственное, что я могу, это объяснить свою теорию, а затем мы можем взглянуть на компанию сквозь предлагаемую ею призму». Я показал ему диаграмму, иллюстрирующую мою теорию подрывных инноваций. Я объяснил, что «подрыв» происходит, когда на рынке появляется конкурент, предлагающий дешевый товар или услугу, которые наиболее авторитетные игроки рассматривают как низкосортные. Однако новый игрок использует технологии и свою бизнес-модель для непрерывного совершенствования своего предложения до того момента, когда оно сможет полностью удовлетворить потребности покупателей. Через десять минут Энди нетерпеливо прервал мои объяснения: «Послушайте, я понял вашу модель. Просто расскажите, как это работает для Intel». Я сказал: «Энди, я по-прежнему не могу это сделать. Я должен показать, как этот процесс происходил в совсем другой отрасли, чтобы вы наглядно представили, как он работает». И я рассказал историю, произошедшую в сталелитейной промышленности, когда Nucor и другие сталелитейные мини-заводы «подорвали» работу глобальных гигантов этой отрасли. Мини-заводы начали свою атаку с нижнего сегмента рынка — стальной прутковой арматуры, или арматурной стали, — а затем шаг за шагом продвинулись в его верхний сегмент, а именно производство листовой стали, — в конечном счете доведя до банкротства все традиционные сталелитейные заводы, за исключением одного. Когда я закончил свой рассказ, Энди сказал: «Я понял. Для Intel это означает, что…» — а затем сформулировал возможную стратегию компании по переходу на дно рынка для запуска более дешевого процессора Celeron. С тех пор я думал об этом разговоре миллион раз. Если бы я попытался рассказать Энди Гроуву о том, что ему стоит подумать о производстве микропроцессоров, то он бы в пух и прах разгромил бы мои доводы. Он забыл о своем бизнесе больше, чем я когда-либо о нем знал. Однако вместо того, чтобы говорить ему, что думать, я научил его тому, как это следует делать. Затем он самостоятельно принял смелое решение о дальнейших действиях

Различие между тем, что думать и как думать Простых ответов на сложные жизненные вопросы не существует. Люди уже не одно тысячелетие ищут смысл жизни и счастье. Однако некоторые современные мыслители по-новому подходят к решению этой проблемы. Целый ряд так называемых специалистов с легкостью предлагает нам готовые ответы. Нет ничего удивительного в том, что некоторым эти ответы кажутся весьма привлекательными. Они берут трудные проблемы — те, с которыми люди могут безрезультатно разбираться всю жизнь, — и предлагают скороспелое решение. Цель этой книги совсем иная. Вы не найдете в ней быстрых решений для фундаментальных жизненных проблем. Но я могу предложить вам инструменты, названные мною «теориями», которые помогут вам делать правильный выбор — правильный именно для вас. Я узнал об эффективности этого подхода в 1997 г., еще до того, как опубликовал свою первую книгу «Дилемма инноватора»[1]. Мне позвонил Энди Гроув, который в то время возглавлял компанию Intel. Он слышал об одной из моих ранних научных статей о подрывных инновациях, поэтому попросил меня приехать в Санта-Клару, объяснить свои идеи и рассказать лично ему и топ-менеджерам компании о том, как их можно использовать для Intel. Я, молодой профессор

Я не обещаю, что в данной книге вы найдете простые ответы: работа над этими вопросами требует усердного труда. У меня на это ушли десятилетия. Но это было одно из самых полезных дел в моей жизни. Я надеюсь, что теории, представленные в книге, помогут вам на вашем пути, с тем чтобы в его конце вы могли дать четкий и уверенный ответ на вопрос «Какова стратегия вашей жизни?».

Как я могу быть уверен в том, что: моя карьера принесет мне успех и радость; мои отношения со второй половиной, детьми, членами моей большой семьи и близкими друзьями служат неиссякаемым источником счастья; я живу достойно — и меня не ждет наказание? Эти

Это заставляет сотрудников фокусировать внимание на том, что имеет реальное значение для материализации прогнозируемых цифр.