Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Если успешные компании терпят крах при появлении «подрывных» технологий из-за методов управления, которыми пользуются их грамотные, талантливые руководители, то все, что обычно делают в таком положении эти руководители — пытаются улучшать планирование, больше работать, внимательнее изучать нужды потребителей и учитывать далекие перспективы, — только усугубляет проблему. Хорошее руководство, чуткость к запросам рынка, общее качество управления и реинжиниринг процессов — все это оказывается бесполезным.

сама процедура принятия решения в процветающей организации предопределяет ее неизбежный крах.

Для применения «подрывной» архитектуры продуктов были созданы новые компании. Обычно в них работали инженеры, которые ушли из крупных компаний, потому что не могли там реализовать себя.

Часто инвестиции в поддерживающие проекты оказывались больше, чем в «подрывные», однако они казались гораздо менее рискованными: на этом рынке существовали реальные потребители, и их нужды были известны.

Хотя «подрывные» технологии первыми выводили на рынок молодые компании, часто разрабатывали их на свой страх и риск инженеры компаний зрелых. Обычно в результате этих разработок, редко инициированных высшим руководством, появлялись продукты новаторской архитектуры, но состояли они почти всегда из готовых компонентов. Так, инженеры Seagate Technology, основного производителя 5,25-дюймовых дисков, в 1985 г. вторыми в отрасли создали работающие образцы 3,5-дюймовых дисков. Только сделав около 80 опытных моделей, они подали высшему руководству заявку на проект. То же самое произошло ранее в компаниях Control Data и Memorex, ведущих производителях 14-дюймовых дисков: инженеры спроектировали опытные модели 8-дюймовых дисков почти за два года до появления этих продуктов на рынке.

Уникальность структуры затрат для каждой сети создания стоимости иллюстрирует схема на рис. 2.4. У производителей 14-дюймовых дисков и мейнфреймов примерно одинаковый уровень рентабельности: около 60% и 56% соответственно. Точно так же совпадали рентабельность производителей 8-дюймовых дисков и мини-компьютеров — около 40%, а типичная рентабельность сети создания стоимости настольных систем — 25% — была характерна как для производителей компьютеров, так и для поставщиков жестких дисков для них.

ранее приобретенная квалификация обесценивалась

Когда для разработки продукта или процесса нужны совсем иные знания, чем есть у компании, она вполне может потерпеть неудачу.

зрелые компании обычно удачно совершенствуют то, что уже давно делают хорошо, а новички удачнее применяют радикально новые технологии — часто потому, что «импортируют» технологии из других отраслей, где они же раньше и разрабатывали их.

Структура организации и способы сотрудничества ее групп часто формируются таким образом, чтобы облегчить конструирование основного продукта компании, поэтому в конечном счете причина и следствие могут поменяться местами: структура организации и привычные формы совместной работы всех ее групп будут определять, как проектировать новые продукты.