Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

при «подрывных» изменениях устоявшиеся компании вполне могли развивать новые технологии: инженеры часто разрабатывали образцы новых дисков задолго до того, как представить плоды своего труда на суд руководства. Проблемы начинались позже: «подрывные» проекты тормозились, когда дело доходило до распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими проектами (например, распределения ресурсов между двумя сетями создания стоимости, показанными на рис. 2.6. Поддерживающие проекты, которые удовлетворяли нужды самых мощных потребителей (новые волны технологий в рамках сети создания стоимости, изображенной на рис. 2.5), почти всегда отнимали ресурсы у «подрывных» технологий с их небольшими рынками и пока еще непонятными запросами потребителей.

все зрелые компании достигали успехов в поддерживающих инновациях, но терпели крах в «подрывных». Это поразительное постоянство объясняется тем, что компании руководствовались разумными управленческими решениями.

явная сила устоявшихся компаний в поддерживающих инновациях и их слабость в «подрывных», так же, как прямо противоположные сильные и слабые стороны молодых компаний, — следствие не разных технологических или организационных возможностей признанных и новых компаний, а их присутствие в разных сетях создания стоимости отрасли.

одна из проблем инноватора: слепое следование правилу, согласно которому хороший менеджер должен быть как можно ближе к потребителям, иногда приводит к непоправимым ошибкам.

лидерство в поддерживающих инновациях, информация о которых хорошо изучена и относительно которых можно строить планы, не дает конкурентного преимущества. Последователи действуют на таких рынках почти столь же успешно, как и лидеры. Но в случае «подрывных» инноваций, когда о рынке мало что известно, первопроходцы получают существенное преимущество. В этом и состоит дилемма инноватора.

Небольшим организациям гораздо легче воспользоваться возможностями роста на маленьком рынке.

успешным компаниям необходимо расти. Но если компания стоимостью 40 млн. долл., получив 8 млн. дохода, вырастает в следующем году на 20%, то компании, стоящей 4 млрд. долл., для этого нужно заработать 800 млн. Ни один новый рынок не обеспечит таких доходов.

принципы «подрывных» инноваций

В-шестых, неразумно раз и навсегда принять одну технологическую стратегию и всегда быть либо первопроходцем, либо последователем. Стратегия должна быть разной для «подрывной» или для поддерживающей технологии. «Подрывные» технологии дают значительные преимущества тому, кто сделал первый шаг. А для поддерживающих технологий очень часто это не так важно. Можно привести убедительные доказательства того, что компании, постепенно совершенствующие привычные технологии, добиваются примерно таких же результатов, как компании, стратегия которых подразумевает резкие технологические скачки, обеспечивающие лидерство в отрасли. В-седьмых (и последних), приведенные в книге исследования указывают на наличие мощных барьеров для входа и ограничения мобильности, значительно отличающихся от тех, которые экономисты выявили и изучали в прошлом. Существует обширная лите

В-четвертых, возможности и навыки большинства компаний гораздо более специализированы и сильнее зависят от конкретного рынка, чем хотелось бы многим менеджерам. Дело в том, что эти возможности развиваются внутри сети создания стоимости. Следовательно, компании умеют выводить определенные новые технологии на определенные рынки только определенным способом, и никак не иначе. Они в состоянии оправиться, потерпев неудачу на одних направлениях, но неудачи на других приводят их к краху. Они умеют зарабатывать деньги при одном уровне прибыльности и не могут при другом. Их производство может быть прибыльным при одних объемах выпуска и заказов и не может при других. Как правило, рынок диктует им, сколько длиться их циклу разработки продуктов и в какой момент им переходить к производству. Все эти возможности и навыки организаций и отдельных сотрудников зависят от того, какие в прошлом решались проблемы, на природу которых оказывают влияние и характеристики рынков, на которых работали эти организации и сотрудники раньше. На новых рынках, создаваемых «подрывными» технологиями, чаще всего нужны совсем другие навыки. В-пятых, в случае «подрывных» технологий обычно просто нет информации, без которой нельзя принимать решения о крупных инвестициях. Ее необходимо получать, совершая быстрые, недорогие и гибкие «вылазки» на рынок. Всегда велик риск, что конкретная идея о характеристиках продукта или рыночных приложений «подрывной» технологии окажется нежизнеспособной. Таким образом, неудачи и постепенное обучение — обязательное условие