Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

доходы компаний, которые предпочли расти на небольших развивающихся рынках, оказались в 20 раз больше, чем у компаний, искавших источники роста на более крупных рынках.

создавать новые рынки гораздо менее рискованно и более выгодно, чем отвоевывать себе место на существующих рынках в борьбе с закрепившимися на них конкурентами.

разрабатывать «подрывные» технологии нужно в организациях, величина которых соответствует объему целевого рынка.

Пусть даже менеджер разработает смелую концепцию и решит переориентировать компанию на другое направление — и сотрудники, и процессы любой компании, хорошо приспособленной для выживания в своей конкурентной среде, будут сопротивляться этим попыткам. Таким образом, деятельность компании определяют именно потребители, а не менеджеры, потому что потребители предоставляют ресурсы, от которых зависит ее благополучие. Курс компании задают внешние силы, а не внутренние, то есть менеджеры.

компании готовы были вкладывать огромные средства в технологически рискованные проекты, когда понимали, что потребителям необходимы те или иные продукты. В то же время они не могли найти ресурсы для производства гораздо более простых «подрывных» продуктов, если те не были нужны основным потребителям.

При коммерциализации «подрывных» инноваций они находят новые рынки, где ценятся технические характеристики «подрывных» продуктов, и не стремятся совершить технологический прорыв, который позволил бы «подрывному» продукту конкурировать на основном рынке в качестве поддерживающей технологии.

Разрабатывая «подрывную» технологию, они используют некоторые ресурсы основной организации, но только не ее процессы и ценности.

«недорогие» ошибки на начальной стадии поиска рынка для «подрывной» технологии. Менеджеры обнаружили, что такой рынок обычно формируется по мере многократно повторяющегося процесса — попыток, извлечения уроков, новых попыток и т.д.

дело не только в том, что солидные компании оказываются в плену у потребителей. Они также в плену у своих финансовых структур и бизнес-культуры — вот что удерживает эти компании в сети создания стоимости, в которой они ведут конкурентную борьбу, и блокирует любую разумную возможность вовремя вложить средства в очередную «подрывную» технологию.

старшие менеджеры могут считать, что именно они принимают решения о распределении ресурсов, многие действительно важные решения предопределены задолго до того, как в процесс включится «высокое начальство»: менеджеры среднего звена принимают решения о том, какие проекты они поддержат и передадут на рассмотрение старшему руководству, а какие будут отвергнуты еще раньше.