Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

зрелые компании, когда речь шла о «подрывной» технологии, обычно ставили перед собой технологическую задачу: понять, как усовершенствовать «подрывную» технологию, чтобы она устроила сложившиеся рынки. Напротив, компании, добившиеся наибольшего успеха в коммерциализации «подрывной» технологии, считали, что самое главное — решить маркетинговую задачу: создать или найти рынок, где конкуренция идет по параметрам, благоприятным для «подрывных» особенностей

Когда компания U.S. Steel оценивала технологию непрерывной разливки тонких слябов, она не искала рынок для листовой стали с низкой ценой и дефектной поверхностью: ее менеджеры были уверены, что рынку нужна идеальная поверхность, и вкладывали все больше средств в традиционные технологии. Они оценивали перспективы «подрывной» инновации так же, как поддерживающей.

«подрывные» продукты, как правило, проще, дешевле, надежнее и удобнее, чем существующие давно.

Инновации часто кажутся таким трудным делом для зрелых компаний, потому что они принимают на работу очень способных сотрудников, а затем заставляют их действовать в рамках процедур и ценностей, которые не предназначены для решаемой задачи.

развивающиеся и пока еще неопределенные. А использование процедур, позволяющих компании с помощью опыта и интуиции нащупать путь на развивающемся рынке, для четко определенного существующего бизнеса равносильно самоубийству. Если компания хочет одновременно решать оба типа задач, ей необходимы два разных типа процедур. А в рамках одной организации очень трудно применять принципиально разные процедуры. Как показано ниже, именно поэтому менеджерам нужно создавать разные команды, где можно будет определять и уточнять разные процедуры для решения новых проблем.

Процедуры исследования рынков и планирования, подходящие для запуска новых продуктов на существующих рынках, просто не в состоянии изменить курс компании на рынки

нельзя надеяться, что одна и та же процедура пригодится для двух принципиально разных бизнесов.

специализированные организации работают намного лучше неспециализированных: их процедуры и ценности точно соответствуют решаемым задачам.

Те самые процедуры, благодаря которым компания добилась успеха в одном бизнесе, делали невозможным ее успех в другом.

ресурсы зрелых компаний — инженерный потенциал, деньги, технологии — можно с одинаковым успехом бросить как на «подрывные», так и на поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на пути к успешной реализации «подрывной» стратегии.