Цитаты из книги «Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным»

Контроль со стороны равного и «контроль с любовью» — основы тонкого контроля. Динамическое движение возникает только в окружении, заботливо созданном руководством. Командные лидеры тщательно отбираются, а в самой команде иногда происходит замена участников, чтобы создать правильную динамику и уверенность, что люди смогут ужиться и работать вместе. В команде должен быть набор общих ценностей, а стимулы должны быть основаны на командной работе. При этом следует допускать возможность ошибок.

Мой опыт по внедрению Scrum на предприятии сверху вниз привел меня к убеждению, что дифференциатор между успехом и провалом — вы. Ваша способность терпеливо провести персонал через процесс изменений и ваша способность убедить руководителей среднего звена в их ценности и организовать их в команду будет определять, способно ли ваше предприятие впитать изменения и реализовать преимущества.

Изменение — это трудная работа, и нет никакого другого способа ее сделать, кроме как напряженно трудиться. Организации, внедряющие Scrum, иногда ошибочно идентифицируют трудности как чью-то вину, будто виновных можно наказать — и все пойдет как по маслу. Этот тип организационной вины может убить реализацию Scrum, а следовательно, и способность организации создавать более качественное программное обеспечение. Когда что-то проходит болезненно, идет не так, признание этого — часть происходящих изменений. Это возможность для всех собраться, чтобы выяснить, как решить эту проблему. Вместе.

Рекламный слоган Scrum прост: Знать, где ты находишься каждый день, используя Scrum или Думать, что знаешь, где ты находишься, на основе хорошо составленного плана, и потом, но гораздо позднее, обнаружить, что сильно ошибался.

Если вы заинтересованы в таком типе изменений, мы адресуем вас к экспертам. Советуем начать с прекрасных книг Коттера, включая Leading Change14 и Changing and Succeeding under Any Conditions15. Затем свяжитесь с его организацией или какой-либо другой, специализирующейся на организационных изменениях.

Возможность взять один или несколько инкрементов функционала, которые уже закончены, и начать ими пользоваться, изучая ценность на раннем этапе.

Он не станет от имени команды принимать обязательства относительно того, сколько они смогут сделать и к какой дате, а затем пытаться убедить команду, что эти обязательства достижимы. Менеджер не будет распределять задачи, рассказывая команде, как ей выполнять свою ра

что было сделано, каков объем реализованных задач, насколько эффективна разработка и насколько полезен ее результат.

Владелец продукта соглашается, что требования, над которыми работает команда, не будут меняться в течение спринта

Если люди, делающие свою работу, свободны решать, что им делать, они могут адаптироваться к обстоятельствам и реальности, с которой сталкиваются. Они могут поделиться идеями и опытом, чтобы прийти к лучшему решению. Когда они пробуют какой-то подход и он не работает, то они могут предложить что-то другое. Это называется самоорганизацией и повышает общий уровень знаний всех членов команды. Они не ограничены мышлением менеджера и свободны сделать свою работу лучшим способом.