Я оставил этот пункт напоследок, несмотря на то что он стоит на первом месте в «Рамочной программе оценки качества тренерской работы». Определение Гилберта включает три компонента основных тренерских компетенций: знание своего вида спорта, понимание межличностных связей и внутриличностное знание. Другими словами, нужно хорошо знать в теории свой вид спорта, понимать, как взаимодействуют люди, и знать самого себя.
Одним из самых больших открытий для меня в моей тренерской карьере стало познание себя, или, как называет это Гилберт, «внутриличностное знание». Я не уверен, что, став тренером в двадцать с небольшим лет, я был способен понять это, но по мере накопления опыта и рождения детей я определенно стал лучше понимать себя. И параллельно я рос как тренер.
Мы должны лучше знать самого себя, потому что в великих тренерах нет лжи и фальши. Помните совет, который Пит Кэрролл дал Стиву Керру? Мы должны быть настоящими, иначе наши спортсмены сразу почувствуют фальшь. В то же время надо понимать, что наши недостатки, будь то вспыльчивость в общении с официальными лицами или неумение слушать своих спортсменов, не являются оправданием для того, чтобы выходить из себя. Познание себя поможет не рубить сплеча и дать мудрый совет своему спортсмену вместо того, чтобы просто наорать на него. Ведь великие тренеры не просто реагируют на ситуацию – они откликаются на нее.
В своей книге Above the Line, посвященной сезону национального чемпионата 2014 года по американскому футболу в штате Огайо, главный тренер Урбан Мейер приводит простое уравнение: E + R = O (событие + реакция = результат).
В каждой игре, выступлении или соревновании, неважно, спортсмен вы или тренер, происходит множество событий. Это могут быть неудачные удары, забавные отскоки и пропущенные голы. Все это влияет на нас, но, как подчеркивает Мейер, гораздо большую роль, чем сами события, играет наша реакция на эти события. Мы не можем контролировать происходящее, но мы можем контролировать наш отклик на него. К сожалению, многие спортсмены и тренеры не умеют откликаться. Вместо этого они бурно реагируют. И на то есть веские причины.
В 1990-х годах итальянские ученые обнаружили в мозгу класс нейронов, которые активируются не только тогда, когда человек сам совершает действие, но и когда он просто наблюдает за действиями других. Их назвали зеркальными. Вот почему нас тянет зевать, когда видим, как зевают другие, и вот почему мы невольно вздрагиваем, когда видим, как кому-то наступают на ногу. А вы улыбаетесь в ответ или радуетесь, если кто-то заливается смехом рядом с вами? Все эти реакции регулируются зеркальными нейронами, которые позволяют не только предсказывать действия других людей, но и моделировать эмоции, стоящие за этими действиями. Исследователи применяли функциональную магнито-резонансную томографию, чтобы оценить влияние эмоциональной привязанности на работу мозга, и результаты оказались ошеломляющими.
Когда вы тренируете команду, наблюдаете за своей второй половинкой, которая участвует в соревновании, или даже просто смотрите субботний матч любимой футбольной команды, включается особый отдел мозга, который оценивает возможность гола или офсайда. В результате мозг реагирует на ситуацию так, словно вы сами совершаете это действие. Вот почему и родители спортсменов, и тренеры могут слететь с катушек во время матча, который считают очень важным. Их мозг реагирует так, как будто лично их удаляют с поля или засуживают.
Те же зеркальные нейроны, управляющие нашим поведением, дают команду обмениваться энергией с соперниками, либо подстегивая друг друга, либо сдуваясь вместе. Эмоции команды заразительны, как в положительном, так и в отрицательном смысле. Такой тип реакции – естественный, но, как мы все знаем, иногда он не так уж полезен.
Помимо зеркальных нейронов, наши реакции также во многом определяются особенностями нашей личности. В психологии под этим феноменом обычно понимаются индивидуальные различия в особенностях мышления, чувств и поведения. Личность определяет наше инстинктивное поведение и нашу зону комфорта по умолчанию. Она диктует, как реагировать на определенные ситуации. Например, я отношусь к типу «действуй сейчас, вопросы потом». Я не люблю долго раздумывать и тщательно планировать. В результате я не всегда хорошо слышу людей и не очень осознаю, как мои действия могут повлиять на окружающих. Временами и в нужной ситуации это очень меня выручает. Но в других случаях, напротив, сильно мешает. Уверен, несколько бывших игроков и судей, с которыми мне доводилось пересекаться, это подтвердят.
Идея о том, что каждому из нас при рождении присущ определенный тип темперамента, существует уже тысячи лет. Она выдвигалась еще в Китае в 2000 году до н. э., озвучивалась древними греками (сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик) и обрела форму в работах известного психиатра XX века Карла Юнга (мышление, чувство, ощущение и интуиция) – в общем, типы личности и темперамента изучаются уже тысячи лет.
Возможно, вы проходили такие тесты на работе, например тест на тип личности Майерса-Бриггса, типологию личности DISC, Strengths Finder (или «Поиск сильных сторон») или другие.
Авторы таких тестирований любят делать громкие заявления об эффективности своих разработок и убеждать людей в том, что данный при рождении темперамент – это судьба. Однако многие из этих утверждений не имеют научного обоснования. На самом деле личностные оценки не всегда являются надежными характеристиками индивидуума. Однако, если использовать эти результаты, чтобы помогать людям лучше понять свои особенности поведения, общения, чтобы внимательнее изучить этот феномен и спровоцировать научные дискуссии, они могут быть очень полезны. Подробнее об этом дальше.
Однако есть что-то гораздо важнее типа личности – это характер, потому что именно он дает возможность откликаться на происходящее. Характер складывается из множества факторов: воздействия культуры, жизненного опыта, образования, воспитания, морали и ценностей. Характер – это самоосознание, в том числе осознание того, как мы склонны реагировать на происходящее, чтобы в определенных ситуациях уметь сделать глубокий вдох и выдохнуть.
Простой, но эффективный способ понять разницу между темпераментом и характером – представить себе айсберг. То, что над водой, – ваш тип личности, который заставляет нас бурно реагировать на что-то; а огромная часть глыбы под водой – ваш характер, который позволяет вам вдумчиво откликаться.
Эмоции команды заразительны, как в положительном, так и в отрицательном смысле. Такой тип реакции – естественный, но, как мы все знаем, иногда он не так уж полезен.
Тренерское образование должно быть направлено на развитие характера, чтобы тренеры могли принимать правильные решения в нужное время. Сможете ли вы правильно изменить тактику, когда нужно переломить счет за пять минут до конца матча, или потратите это время на то, чтобы орать на своих игроков и злиться на судью? Как говорит Джо Эрманн: «Чтобы стать лучшим тренером, нужно стать лучшей версией себя». А один из важнейших шагов к этому – умение контролировать свои реакции и отклики.
Уэйд Гилберт считает, что для того, чтобы познать себя, тренеру также необходимо иметь высокую цель. Нужно знать свои «почему», понимать истинные причины, по которым вы решили выбрать эту профессию. «Четкое осознание своей миссии должно действовать как сильная мотивация и импульс, – пишет Гилберт. – Цель должна вести тренера к его мечтам и задачам. Она также должна воодушевлять, подталкивать к тому, чтобы тренеры сами отвечали тем высоким стандартам, что устанавливают для своих спортсменов».
В «Алисе в стране чудес» Чеширский кот советует Алисе, которая спрашивает дорогу, но не знает, куда идти: «Ну уж куда-нибудь наверняка придешь, если походишь подольше». Без четкой цели и осознания «зачем» и «почему» тренерская деятельность становится бессистемной. Когда вы тренируете спортсмена только для того, чтобы выиграть чемпионат или национальный титул, ваша работа может стать той механической транзакцией, о которой мы говорили, потому что ваше стремление к определенной задаче сметает с пути всех – включая спортсменов. Но когда вы начинаете с «зачем» и «почему» и четко определяете свою цель, вашим компасом становится смысл.
Один из моих любимых писателей, Сет Годин, поделился в своем блоге историей о снайпере из легендарного непальского воинского сословия – гуркхи, – который сбежал из тюрьмы во время Второй мировой войны. «Он удрал из японской тюрьмы на юге Бирмы и в одиночку преодолел шестьсот миль через джунгли к свободе. Путь занял у него пять месяцев, но он никогда не спрашивал дорогу и ни разу не сбился с пути. Во-первых, он не умел говорить по-бирмански, а во-вторых, считал всех бирманцев предателями. Он шел по карте и, добравшись до Индии, показал ее офицерам разведки, которые расспрашивали его об этой одиссее. На карте карандашом были отмечены все повороты, все дороги и развилки, которые он прошел, все реки, которые он пересек. Этот клочок бумаги сослужил ему хорошую службу. Однако офицеры разведки были разочарованы: перед ними была карта Лондона».
Отсюда Годин делает вывод: даже если у вас плохая карта, правильный компас приведет вас домой. Именно поэтому многие тренеры считают, что надо четко сформулировать свою большую цель. В следующем разделе мы расскажем об этом подробнее.
В проекте «Меняя игру» (Changing the Game) мы пользуемся своей системой оценки тренеров и команд – «Индикатор личностного разнообразия» (Equilibria Personality Diversity Indicator, или PDI), – в которой используется четыре цвета (E-Colors), чтобы помочь тестируемым оценить их таланты и сильные стороны, а также наглядно показать эти параметры.
В 2004 году это тестирование применили в сфере нефтегазовой отрасли, и эксперимент показал, что наша система очень успешно помогает в повышении уровня безопасности на опасных и стрессовых работах. Сегодня эта система оценки широко используется в школах и спортивных командах, а также во многих других отраслях и оказывает огромное влияние на развитие инклюзивности, разнообразия и взаимопонимания между группами людей.
С помощью семинаров и онлайн-инструментов оценки удалось собрать сотни тысяч показателей в таких областях, как коммуникация, самореализация, лидерство, которые нашли отклик у участников наших семинаров и аудитории из различных отраслей. Мы обнаружили, что это невероятно мощный инструмент для повышения самоосознания, выстраивания доверительных отношений и формулирования миссии, видения и ценностей команды. Я лично видел, как многие спортсмены и тренеры переживали озарения в том, что касалось осознания себя и понимания товарищей по команде, и я использовал эти моменты, чтобы спровоцировать интересные дискуссии по вопросам инклюзии, разнообразия, командной работы и лидерства.
Почему лично мне нравится Индикатор? Мне кажется, что это очень простая для понимания и применения система, и мои команды разделяют это мнение. Основатель компании Льюис Сениор во время нашей с ним первой беседы сказал: «Наша личность – это то, как мы реагируем на происходящее. Но это лишь малая часть того, кто мы есть. Мы используем Индикатор, чтобы научить людей оценивать свои способности, чтобы они могли откликаться, а не просто реагировать». Мне эта мысль запала в душу, как я уже объяснял выше. В Индикаторе – четыре основных цвета, которые описывают четыре различные способности тестируемого:
– красный: исполнитель/директор;
– желтый: коммуникатор/интегратор;
– синий: помощник/релятор;
– зеленый: мыслитель/аналитик.
В каждом из нас есть все четыре качества, и мы оттачиваем их в разное время, независимо от того, какой цвет доминирует в нашем личном Индикаторе. Например, у меня явно с большим отрывом преобладают красный и желтый цвета. Я обычно решителен, проактивен и хорошо общаюсь с людьми. Я добиваюсь поставленных целей. Когда я злоупотребляю этими качествами, они превращаются в потенциальные ограничители, и я становлюсь упрямцем, плохим слушателем и плохим организатором (жена подтвердит). Чем лучше я осознаю свои склонности, тем больше вижу возможностей грамотно планировать, внимательно слушать, а не перебивать других, и понимать, что, если я что-то сказал, это еще не значит, что меня услышали.
О проекте
О подписке