В течение последующих десятилетий я был консультантом Руперта и его компании. Я давал ему свои рекомендации – хотя вернее было бы сказать «делился своим мнением» – по любым интересующим его вопросам, днем или ночью, в будни или по выходным: тенденции процентных ставок, развитие законодательного регулирования в Великобритании и в США и, временами, в Австралии, экономические перспективы и инвестиционный потенциал Китая. Руперт делился со мной предположениями о продолжительности собственной жизни и обсуждал вопросы преемственности в корпоративном управлении, хотя в глубине души он не верил, что необходимость в преемнике хоть когда-нибудь возникнет в принципе. Я не питал иллюзий, что был единственным или хотя бы самым важным человеком среди тех, с кем он обсуждал вопросы, вызывавшие его любопытство или интерес. Руперт не имел привычки делиться информацией, полученной от других экспертов, и это означало, что каждый из нас проходил своеобразный тест на основе огромной базы данных, о содержимом которой мы могли лишь догадываться.

Период, в течение которого я был советником и, как мне нравится думать, другом, охватывал:

• Годы быстрой экспансии и многочисленных приобретений.

• Финансовый кризис, возникший в результате дорогостоящей борьбы, инициированной каналом Sky против BBC, бенефициара примерно 3,7 миллиарда фунтов стерлингов в гарантированной прибыли от лицензионных сборов⁶ – сумма, которую сторонники ВВС считают «не просто очередным налогом, а оплатой услуг»⁷, несмотря на то что эта оплата носит обязательный характер даже в том случае, если вы никогда не пользовались «услугами», то есть не смотрели каналы сети ВВС.

• Борьбу за перевод Fox News на новую ключевую систему кабельного вещания в Нью-Йорке, позволявшую стать конкурентом главных либеральных сетей вещания и новостного кабельного канала CNN.

• 20 лет охоты за The Wall Street Journal с целью покупки.

• Период, когда распорядительные органы США препятствовали покупке или продаже компании и государственные органы Великобритании препятствовали ведению каких-либо деловых практик.

• Финансовые проблемы, угрожающие его правам на компанию и династическим амбициям.

• Кампания The New York Times, препятствующая попыткам выкупить The Wall Street Journal.

• Тот самый день, когда Руперт был вынужден сообщить своей маме, что ему придется обратиться за получением американского гражданства, поскольку именно так он сможет соответствовать правительственным требованиям к условиям владения телестанциями.

И еще. Я не претендую на роль ключевого участника тех или иных событий, равно как и на право называть себя единственным человеком, которого Руперт просил структурировать его мысли в тексты для важных публичных выступлений, таких как провокационная Мактаггартская лекция^[3] 1989 года или последующее обращение в 1993-м, превозносящее ключевую роль спутникового вещания в деле свержения диктаторов, о чем будет подробнее рассказано ниже. В случае правовых вопросов я часто играл ведущую роль в подготовке презентаций для американских и британских представителей власти. В определенных ситуациях я давал те рекомендации, какие мог. Периодически, когда Руперт обдумывал варианты решений, я входил в его референтную группу, а в какие-то моменты мой вклад сводился к простому присутствию на месте событий. Я никоим образом не был «главным советником Руперта по любым вопросам» подобно Вудро Уайэтту, давнему другу Мердока, который оказывал серьезное влияние на правительство Тэтчер и был обозревателем в News of the World⁸. Я не был ни «секретным агентом» Руперта Мердока, ни его «представителем на земле», в чем старалась убедить читателей левая пресса⁹. Я не играл «ту же роль в отношениях с Мердоком, что и Суслов в отношениях со Сталиным», как утверждало правое издание Spectator¹⁰. Руперту не нужны «представители на земле»: его ум, политическая и финансовая проницательность, а также сила его медиаимперии являются достаточными условиями, чтобы при необходимости обеспечить ему доступ в любые деловые и политические круги. Однажды, вызванный на слушания в связи с расследованием комиссией Левесона^[4] хакерского скандала, в ответ на вопрос, был ли я его «экономическим гуру», Руперт заявил: «Нет, это мой друг, человек, общение с которым приносит мне удовольствие». Я не могу с этим не согласиться. А сказанные в дополнение слова «он прекрасный экономист» были уже вишенкой на торте¹¹.

И мне, и ему повезло в том, что я был финансово независим, а поэтому мог позволить себе быть неосторожным в тех ситуациях, когда сотрудники компании чувствовали себя куда более скованно. В течение долгих лет управления собственной консалтинговой фирмой мы с партнерами придерживались особого взгляда, согласно которому нельзя допускать, чтобы клиент становился настолько значимым для нашего бизнеса, чтобы мы боялись его потерять. Я считал, что эта позиция соответствовала интересам клиента и подразумевала консультацию, не обусловленную финансовыми потребностями фирмы. Таким образом, мы установили неофициальное правило, согласно которому ни один клиент не мог бы стать настолько крупным, чтобы на него приходилось значительно больше 5 % от общей прибыли. После того, как мы с партнерами продали фирму и я стал фрилансером и консультантом-одиночкой, я уже не мог качественно обслуживать клиентов в количестве, позволявшем соблюдать ограничение в 5 % от прибыли. Но по-прежнему придерживался сути этого правила, не позволяя ни одному клиенту становиться для себя настолько важным, чтобы бояться оттолкнуть его советом. В случае Руперта практическое применение «правила независимости» заключалось в том, что я сохранял других клиентов и в любой момент мог вернуть себе должность в Гарвардской школе Кеннеди. Кроме того, я всегда помнил о возможности расторжения нашего соглашения любой из сторон. Уайэтт, внимательный наблюдатель, изучавший Ситу, Руперта и меня самого за многочисленными прекрасными праздничными ужинами, в своем дневнике, который, по его клятвенным заверениям, он никогда не вел, отмечает: «Ирвин все еще продолжает спорить с Рупертом и всегда готов собраться и уехать, если Руперт будет этим недоволен. Но он по-прежнему очень любит его, впрочем, как и я сам»¹².

Все это вылилось в непредвиденный «бонус»: полная свобода, не ограниченная соглашением о конфиденциальности, позволившая мне написать эту книгу. Когда я размышляю о десятилетиях своей консалтинговой практики с Рупертом, я чувствую, что скорость происходивших событий и зачастую срочная необходимость в принятии решений не давали мне осознать тот факт, что последовательное применение блестящих и казавшихся разовыми решений на самом деле было методом, который может показаться интересным определенным категориям читателей. Например, корпоративным лидерам, ищущим компромисс между централизованным контролем и поощрением креативности и личных инициатив (или внутриорганизационного предпринимательства, если описывать это в современной терминологии), но одновременно страдающим от влияния традиционных курсов и пособий по управлению. Предпринимателям и руководителям, обязанным хорошенько подумать прежде, чем рискнуть той суммой, которую Руперт зачастую называет «лишним миллиардом», и вынужденным постоянно искать баланс между различными интересами владельцев и остальных причастных сторон в посткризисные годы, после обвала рынков в 2008-м, когда корпоративное поведение рассматривается буквально под микроскопом. Этот метод будет полезен и законотворцам, которые обязаны выступать в интересах потребителей и при этом не противоречить запросам должностных лиц. И, конечно же, он будет интересен людям, наблюдающим за Мердоком от Нью-Йорка до Пекина и Аделаиды, тем, кто следит за развитием карьеры Руперта со смесью любознательности, удивления, восхищения и даже отвращения.

То, что я впоследствии стал называть Методом Мердока, системой, периодически применяемой в управлении таблоидами, а временами – финансовой прессой, позволило Руперту превратить свою империю в бизнес, охватывающий весь мир и насчитывающий 100 тыс. сотрудников. Рыночная стоимость этого бизнеса (общая стоимость всех акций) равна приблизительно 56 млрд долларов США¹³, а годовая прибыль за финансовый 2017 год превысила 36 млрд долларов¹⁴. Но те же самые стиль и подход к управлению бизнесом временами едва ли не подводили Руперта к катастрофе. Методы управления, позволявшие ему вторгаться на территории мощных конкурентов, таких как BBC и американские телесети, одновременно привели к провалу Myspace и других приобретений, мощный потенциал которых так и остался не использован. Они же привели и к риску разорения или, по крайней мере, позора, вызванному неоправданными надеждами на краткосрочные займы и созданием культуры, которая не всегда уважала границы, безнаказанно выйти за которые не могли даже журналисты бульварной прессы. «На своем пути мы совершали серьезные ошибки, – говорил Руперт группе своих управляющих еще до того, как к этому списку прибавились скандалы, – у нас была своя доля журналов-однодневок, случайных оплошностей редакторов и менеджеров и моих собственных неверных финансовых выводов. Но мы, тем не менее, все еще существуем»¹⁵.

Метод Мердока представляет собой совокупность управленческих приемов, выработанных на основе его взглядов и концепций, зачастую осознанно, но порой и бессознательно. Руперт не писал особый список правил по управлению бизнесом, и поэтому сама идея Метода Мердока принадлежит мне, а не ему. Однако он пришел в управление не без набора основополагающих принципов – и самые главные из них были сформированы его родителями. Именно им он обязан целым рядом своих фундаментальных убеждений: конкуренция как система обеспечения выбора и вознаграждения победителей; задача нанести поражение конкурирующему истеблишменту; умение держать свое слово; необходимость прямой вовлеченности в работу на всех уровнях своих компаний; готовность принимать риски, которые не принял бы никто другой, полагаясь на собственные расчеты соотношения «риск-отдача»; и прежде всего спланированная передача контроля над империей в руки своих детей. Руперт живет в той среде, которую он описывал биографу Уильяму Шоукроссу как «граница риска». Он в большей степени полагается на информированную интуицию, чем на формальные методики управления рисками. Это – наитие, основанное на информации, позволяющей отделять важное от второстепенного среди данных, получаемых от обширной контактной сети, при помощи которой он собирает последние новости и слухи через деловых, политических и других информаторов. Руперт не хуже остальных понимает, что люди, идущие на риск, не всегда выигрывают, но он убежден в том, что, руководствуясь принципом безопасности, создать великую компанию невозможно. Он воспринимает неудачи как ценный урок на будущее. Те из нас, кто помнит, как он повредил колено или потерял часть пальца, участвуя в опасной гонке на яхтах в команде куда более молодых людей, чем он сам, или те, кому довелось ехать в машине, которую он вел из офиса домой, опаздывая на званый ужин, подтвердят, что риск приводит его в восторг, даже несмотря на то, что иногда все это может окончиться весьма плачевно.

Метод Мердока требует рассматривать долгосрочные перспективы, а эту позицию отвергают те руководители, которые обязаны или думают, что обязаны оперативно реагировать на стремление акционеров получить краткосрочную прибыль. Помню, как однажды, помогая готовить речь для Руперта, в примечаниях я указал, что компания начнет приносить прибыль через семь лет, и перед словосочетанием «семь лет» Руперт вставил «всего лишь». Идет непрерывная борьба между критиками чрезмерного стремления капитализма к так называемой краткосрочности и директорами, которые считают, что обязаны торжествовать на ежеквартальных телефонных конференциях с аналитиками Wall Street. И неважно, что те же самые критики зачастую выступают против корпоративной структуры, основанной на двух типах акций – с правом и без права голоса акционеров. А ведь именно эта структура позволяет Руперту и другим руководителям, владеющим меньшей долей акций собственных компаний, избавиться от необходимости работать над повышением кратковременной прибыли до момента достижения главной цели. Другой компонент Метода Мердока, который следовало бы хорошо изучить всем тем, кто стремится к созданию или управлению великими компаниями, заключается во взглядах на традиционные понятия правильной корпоративной организации. Например, на определение такого важного для большинства руководителей понятия, как четкие линии власти. Руперт боится, что слишком строгие правила будут препятствовать креативности и не позволят сотрудникам испытывать радость, приходя в офис по утрам, а ведь это могут быть ключевые мотиваторы для лучших сотрудников. Отличительная характеристика оригинального медиахолдинга News Corp. и его компаний-преемников 21st Century Fox и News Corp (без точки) заключается в открытом презрении к любой организационной структуре, создание которой отнимает так много времени у других компаний. Руперт относится к этому вопросу следующим образом:

К счастью для нашей компании, мы все понимали, что структура будет функциональной лишь в том случае, если мы станем периодически ее ломать. Это означает, что если кто-то нарушает правила «прямого подчинения», то он или она не будут наказаны – напротив, они получают награду за свою инициативу в том случае, если подрыв системы поможет нам достичь своих целей… Мы стремимся к большему: мы хотим создать методику управления, которая обеспечит нас максимальными преимуществами индивидуального предпринимательства и поможет извлечь все лучшее из организованной командной работы.

Как сказал один директор: «Пока наши конкуренты занимаются организацией и коммуникацией, мы забираем себе их доли рынка»¹⁶. Я часто думал, что если бы кто-то попытался подготовить таблицу с изображением организационной структуры старого News Corp, или же News Corp, или 21st Century Fox, то прежде всего ему пришлось бы хорошенько изучить искусство Джексона-Поллока^[5].

Здесь важно не ошибиться: иногда внимание к организационной структуре бывает чрезвычайно важным. Например, среди прочего, этого требует работа по минимизации налогового бремени, к которой стремятся многие транснациональные корпорации, выполняющие свои фидуциарные обязательства перед акционерами. Оно поможет в стремлении обеспечить рост талантливым сотрудникам. Внимание к структуре будет гарантией того, что отсутствие формальности не превратится в хаос. И, конечно же, оно необходимо в работе по развитию взаимодействия и креативности. Мердок считает, что «на одной структуре далеко не уедешь», но он знает, что времена, позволявшие ему достичь нужной координации и взаимодействия путем мимолетных бесед в коридорах и кратковременных офисных встреч, давно прошли. Поэтому он и внедрил то, что сам называет «более формальной консультативной структурой». Однако способ внедрения отражает двойственное отношение Руперта к вопросу: «Эта структура носит куда более формальный характер, чем та, что была у нас в прошлом, но она гораздо свободнее, чем типичные структуры погрязших в бюрократии корпораций, с которыми нам приходится конкурировать»¹⁷.

Нас многому может научить и тот способ, который использует Мердок в поиске баланса между стремлением к росту, увеличению прибыли, созданию династической империи, и тем, что видится ему как необходимость выполнять заветы своего отца и «быть полезным этому миру»¹⁸. Сегодня ведется достаточное количество дискуссий на тему корпоративной ответственности, и многие из них действительно полезны. Проходят дебаты о том, насколько эффективно служат своим избирателям корпоративные менеджеры, сосредоточенные на максимальной прибыли. Может, им стоит расширить область своей ответственности, включив в нее так называемые «заинтересованные круги»: сотрудников, потребителей и окружающую среду? Этот вопрос имеет особое значение для медийных компаний в целом, но в большей степени он важен для News Corp и теперь уже для 21st Century Fox, возглавляемых человеком, который является истинным сыном своих родителей и обладает сильной позицией по вопросам социальных и политических принципов. Медиакомпании не похожи на другие бизнесы: у них нет стандартных производственных операций, и они не служат собственностью, наподобие спортивных клубов. Они могут делиться мнениями и предпочтениями, вести к деградации культуры или, напротив, обогащать ее. Медиакомпании в силах способствовать укреплению статуса-кво и позиции доминирующего истеблишмента, но они также могут оставаться вне его пределов и обращаться к обществу от лица тех, кого презирают элиты. Однако медийные компании (телерадиокомпании или газетно-журнальный бизнес) могут рассчитывать на эффективность в долгосрочной перспективе лишь в том случае, если они приносят прибыль. Именно об этом и говорил Джеймс Мердок в своей Мактаггартской лекции 2009 года, к сожалению своей сестры, которая тремя годами позже использовала собственное Мактаггартское выступление, чтобы опровергнуть подобный взгляд на роль медиакомпаний, казавшийся ей слишком узким.

Но даже особые характеристики медиакомпаний не могут изменить того факта, что, подобно другим предприятиям частного сектора, они становятся прибыльными и приносят социально значимую пользу лишь в том случае, если находятся под правильным управлением. Это особенно актуально в ситуации, когда эффективное руководство обязано реагировать на явление, называемое на современном жаргоне «факторами подрыва сложившегося порядка», или, словами Джозефа Шумпетера, на «неизменную волну созидательного разрушения»¹⁹. Так называемые факторы подрыва сложившегося порядка представляют собой проблему не только для рыночной доли традиционных медиакомпаний, но также и для самого факта существования этих компаний. Ведь они создают то, что называется «контентом», и внедряют новые способы передачи новостной и развлекательной информации на многочисленные устройства, которые находятся в распоряжении современных потребителей. К тому же они предлагают рекламодателям выход на узкую целевую аудиторию за разумную плату.