Стратегия, организационный дизайн и способности

Бытует мнение, что главное – нанять правильных людей, и они будут эффективно взаимодействовать, невзирая на границы подразделений, существующие KPI и бонусы. Мол, грамотный подбор людей с лихвой компенсирует недостатки структуры и процессов.

Да, есть люди, которые могут идти против системы, но их единицы. Остальные двигаются по пути наименьшего сопротивления и в границах, заданных системой. В контексте компании этой системой является организационный дизайн.

Плохая система всегда побеждает хорошего человека, каждый раз.

95 % производительности зависит от системы.

Эдвард Деминг

Яркий пример того, что в первую очередь нужно менять систему работы, а не людей, – NUMNI, совместное предприятие Toyota и GM. Завод во Фримонте был худшим заводом GM. Там регулярно проходили забастовки, прогулы были нормой. Рабочий мог получить алкоголь, наркотики и секс на рабочем месте. Сборщик мог оставить банку из-под колы в дверной панели, чтобы она бренчала и раздражала покупателя.

Toyota не стала нанимать новых людей, вместо этого изменила систему работы. Например, сместила фокус с количества на качество. Раньше конвейер на заводе никогда не останавливался – важнее было выпустить нужный объем, а не исправить все недочеты. Рабочие перестали обращать внимание на то, что двигается по конвейеру. С него могла сойти машина одной модели с капотом от другой, без руля и тормозов. После прихода японцев каждый рабочий мог остановить конвейер с помощью шнура и устранить проблему сразу, как только она возникла.

Японцы изменили поведение американских рабочих через изменение системы работы и научили их собирать автомобили высокого качества.

«Звездная модель» организационного дизайна

«Звездная модель» Джея Гэлбрейта^[6] – известная модель организационного дизайна. Политики проектирования попадают в одну из пяти категорий: стратегия, структура, процессы, награды и HR-политики (рис. 1.5).

 Бизнес-стратегия. Самый важный элемент организационного дизайна задает направление движения. Это верхнеуровневый план, который описывает миссию и стратегические цели, рынки и сегменты клиентов, ключевые продукты и уникальное торговое преимущество. Тут же находится стратегический фокус: продуктовый, клиенто- или операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» этой главы).

 Структура. От нее зависит распределение власти и полномочий в организации. Здесь появляются подразделения и роли. Можно создать кросс-функциональные подразделения (команды, дивизионы), функциональную организацию (IT, продажи, риски) или матричный гибрид. Выстроить иерархическую структуру или пойти в сторону плоских организаций и холакратии/социократии.

 Процессы. Это процессы интеграции и координации, которые нужны для склейки подразделений и ролей после распределения полномочий и зон ответственности. Бывают горизонтальными, например между командами в подразделении, и вертикальными, как процесс бюджетирования и целеполагания.

 Награды. Их цель – синхронизировать цели сотрудников со стратегическими целями организации. Они описывают бонусы, компенсации, схемы продвижения по карьерной лестнице, разделение прибыли. Например, Netflix отказался от бонусов в пользу бо́льших окладов. Зарплата может быть за знания и навыки, а может выплачиваться, исходя из должности сотрудника.

• HR-политики. Это критически важный элемент для реализации стратегии. Описывает процессы найма, развития, удержания и увольнения сотрудников. Например, гибкие организации состоят из кросс-функциональных команд, в которых люди становятся мультифункциональными специалистами и помогают друг другу. В матричных организациях полезны люди, которые хорошо справляются с конфликтами.

В «звездной модели» нет культуры. Она важна, но менять в первую очередь следует организационный дизайн, потому что система определяет паттерны поведения людей. Культура как тень – чтобы она изменилась, нужно воздействовать на субъект и источник освещения.

Лидеры не могут напрямую менять культуру. Они воздействуют на нее, внося изменения в «звездную модель».

Джей Гэлбрейт

Системное проектирование организации

В «звездной модели» все элементы организационного дизайна взаимозависимы и связаны. Поэтому так важно подходить к проектированию организации системно и работать над каждым элементом. От этого зависит, каким станет организационный дизайн: согласованным или несогласованным.

Предположим, у компании клиентоцентричный фокус. Тогда стоит структурироваться через сегменты (розничный бизнес и корпоративный бизнес) и выстраивать тесное взаимодействие с клиентами. Вознаграждения можно привязать к удовлетворению (customer satisfaction) и удержанию клиентов (customer retention), а HR-политики сфокусировать на найме сотрудников с развитыми коммуникативными навыками (рис. 1.6).

Пример несогласованной модели. Компания с фокусом на продуктовых инновациях стремится увеличить скорость поставки и развить адаптивность с помощью Скрама и кросс-функциональных команд. Нагрузка в таких командах не распределяется равномерно по навыкам, поэтому для успеха участникам команд требуется способность помогать друг другу и развивать смежные навыки. Но индивидуальные поощрения разрушают командную работу, а узкие треки развития и функциональные руководители мешают развитию нескольких компетенций (рис. 1.7).

К несогласованному организационному дизайну могут также приводить изолированные инициативы по внедрению отдельных практик. Например, OKR без соответствующих изменений в структуре, наград и HR-политик. Или внедрения Скрам и Канбана без изменения системы вознаграждений и HR-политик.

Организационные способности

Одно из следствий «звездной модели» – разные бизнес-стратегии ведут к разным организационным дизайнам. Но как подобрать правильный организационный дизайн? В этом помогут организационные способности.

Организационные способности – это навыки и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество.

Джей Гэлбрейт

Как спортсмены улучшают результаты с помощью правильно подобранной системы тренировок и питания, так организации со временем демонстрируют новые способности благодаря правильному организационному дизайну (рис. 1.8).

Обратите внимание, что стрелки на рисунке проведены не только слева направо, от стратегии к организационным способностям и дизайну, но и в обратную сторону. Если организационный дизайн слишком амбициозный и организация не в состоянии его имплементировать, список способностей может быть изменен. Как и стратегия, если она пока недостижима.

Примеры организационных способностей:

• быстрая адаптация под изменения рынка;

• быстрый запуск продуктов;

• фокус команд на самом важном;

• быстрая и дешевая проверка гипотез;

• ресурсная эффективность;

• продуктивность команд;

• предсказуемая поставка ценности клиентам;

• гибкое управление бюджетом.

Способности можно определять на уровне компании, отдельных продуктов и даже команд.

Откуда появляется список организационных способностей? Есть три главных источника:

• способности гибкой организации: скоростное обучение, скоростная рефлексия, адаптивность (см. раздел «BANI-мир и организационная гибкость» ранее);

• стратегический фокус: продуктоцентричный, клиентоцентричный, операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» далее);

• исследование компании, в котором находится разрыв между желаемыми и фактическими способностями организации.

В азербайджанском финтехе список способностей появился после обучения топ-менеджмента, воркшопов по SWOT-анализу^[7] и стратегической сессии. В него вошли:

• фокус на самом важном;

• приоритизация Бэклога Продукта;

• скорость обучения;

• предсказуемая поставка;

• ответственность.

Помните, что у каждой компании свой набор организационных способностей, здесь не может быть единого стандарта. Полученный список полезно приоритизировать. Оптимизировать все способности одновременно невозможно, поэтому для организационного дизайна выбирают компромиссный вариант.

В ритейловой компании список способностей родился после анализа потока создания ценности (Value-Stream Mapping^[8]) и воркшопов с руководством. Собственник компании изначально жаловался на низкую скорость разработки, поэтому исследование началось с этого инструмента.

Системное проектирование организации

Процесс системного проектирования организации состоит из шести шагов (рис. 1.9).

1. Определение причин для того, чтобы измениться.

2. Определение бизнес-стратегии.

3. Определение способностей, которые нужно сохранить.

4. Определение способностей, которые нужно развить.

5. Определение организационного дизайна.

6. Инспекция и адаптация.

Шаг 1. Определение причин для того, чтобы измениться. Это самый важный шаг, который создает топливо для изменений. Тщательно исследуйте организацию, чтобы определить причины, по которым изменения назрели, и донесите их до сотрудников. Например, в виде сообщения из четырех блоков:

• Что мы хотим решить сейчас.

• Какие возможности у нас появятся.

• В чем срочность изменений.

• Что будет, если не меняться.

Шаг 2. Определение бизнес-стратегии. Трудно поверить, но у большого количества компаний нет внятной стратегии, поэтому не пропускайте этот шаг. Без стратегии вы не сможете понять, какие организационные способности и дизайн нужны.

Шаг 3. Определение способностей, которые нужно сохранить. Важно не разрушить то хорошее, что уже есть в организации.

Шаг 4. Определение способностей, которые нужно развить. Приоритизируйте способности для развития и, опционально, создайте карту способностей.

Шаг 5. Определение организационного дизайна. Это выбор рекомендаций по организационному дизайну из трех категорий: структура, процессы, люди (HR-политики и вознаграждения).

Шаг 6. Инспекция и адаптация. Включают в себя изменения, регулярный обзор и корректировку организационных способностей.

Создавайте свой фреймворк

Многие компании выбирают коробочные решения: SAFe, Spotify Model, LeSS, Nexus. Фреймворки создают страховочную сеть из ролей, артефактов, процессов. Можно считать их «предохранителями» от глупости. Но фреймворки могут не учитывать контекст и мешать достижению стратегических целей, потому что будут развивать не те способности, которые вам нужны.

Например, Spotify – модель организационного дизайна монопродуктовой компании, которая занимается разработкой музыкального стриминга. Вряд ли она подойдет для российского телекома или банка с большим продуктовым портфелем и другим стратегическим фокусом. С таким же успехом можно посоветовать курить сигары, если известно, что CEO Spotify ими увлекается.

Используя рекомендации, данные в этой книге, создавайте свой фреймворк, чтобы развивать организационные способности, которые приведут к достижению стратегических целей.

Как оценить успешность трансформации

Возможно, вы удивитесь, но стратегические цели не могут быть единственными индикаторами успешности трансформации, потому что они неподконтрольны организации в полной мере. Есть рынок, конкуренты, тренды и «черные лебеди». Например, мебельная фабрика продала много товаров благодаря уходу IKEA с российского рынка или благодаря клиентскому сервису? Банк привлек малых предпринимателей своим продуктом или просто конкурент угодил под санкции и клиентам пришлось уйти?