Трек 2. Постановка задачи

Работая в команде, люди решают общие задачи, выполняя какую-то часть большой работы. Внутри процессов компании практически каждый работник выполняет две роли: внутреннего потребителя (заказчика, клиента) и исполнителя. Внутренний потребитель ставит задачу исполнителю – подчиненному или коллеге. Исполнитель выполняет свою часть процесса и передает результат заказчику. В свою очередь, заказчик может стать исполнителем для другого внутреннего клиента в команде. «Следующий процесс – мой потребитель» – это принцип процессного подхода, лежащего в основе эффективного управления бизнесом.

Бывает, что заказчик ставит задачу исполнителю размыто и нечетко. Задача остается недоформулированной, и исполнителю не до конца понятно, что нужно делать, как делать, какие ресурсы использовать, какие риски учитывать… Иногда в процессе работы исполнителю меняют задачу, поскольку появились новые вводные. А новые вводные обычно появляются, когда старые вводные не были хорошо продуманы. И начинается детская игра в режиме «положили мячи, взяли обручи». Когда руководитель постоянно меняет условия задачи, добавляет все новые и новые условия, нередко оказывается, что то, с чего начинали, делать было не нужно. Когда задача не продумана, то высоки риски ее неуспешной реализации. Например, проект может быть уже наполовину выполнен, когда выяснится, что ресурсов не хватает и требуются усилия других подразделений или, например, необходимо получать разрешение или проходить сертификацию, что не было запланировано и учтено. Другой пример: проект запускается, а ранее накопленный опыт не учитывается, и через несколько недель становится понятно, что компания все это время решала задачу, которая давно решена другим подразделением.

Плохо, когда начальник требует от команды или конкретного человека выполнять какую-то работу или поручения без четкого понимания, зачем ему это нужно, что это даст компании, как это поможет реализации текущего проекта, – то есть делегирует задачу исключительно затем, чтобы сотрудники были чем-то заняты. Естественно, такой подход приводит к тому, что работа выполняется «для галочки», поскольку сотрудник считает, что в результате руководство может и не вспомнить, что поручало такую задачу, или же спросит формально – на что получит формальный ответ. Но об эффективности как ключевом показателе деятельности команды при таком подходе можно просто-напросто забыть.

Еще хуже, когда от исполнителя требуют реализации задачи каким-то конкретным путем, но каким должен быть этот путь, не конкретизируют, а только подразумевают. В этом случае ожидания заказчика (начальника или коллеги) могут не совпадать с реальностью, поскольку предварительно методы решения задачи были вынесены за скобки, но каждая из сторон представляла их по-своему. В итоге ресурсы потрачены, время на исходе, а результат не устраивает заказчика, он перекладывает вину на исполнителя, который якобы должен был без слов понять, что и как нужно делать. Такие сложные коммуникационные ситуации – не редкость. Но лучше их избегать. Теперь поговорим о том, как это делать.

В процессе погружения в задачу, когда обсуждается новое техническое задание или проект, хорошим помощником руководителя может стать методология SCORE. Эта модель эффективного сбора информации о проблеме или решаемой задаче широко применяется в психоанализе и НЛП и помогает фокусировать внимание на определенных точках в ситуации, чтобы найти оптимальный путь к поставленной цели. Известный коуч и специалист в области человеческого совершенствования Фрэнк Пьюселик адаптировал SCORE для консалтинга и управления коммуникациями.

SCORE – это аббревиатура, соединяющая в себе пять английских слов:

Symptoms – симптомы – актуальное, текущее состояние задачи и того, что уже сделано на данный момент.

Causes – причины – барьеры, препятствия на пути к решению задачи.

Operation – действие – предпринятые шаги и план решения задачи. Именно к этому пункту методика будет возвращать нас дважды, чтобы оценить, не сбился ли фокус с задачи, нужно ли корректировать план и достаточно ли ресурсов для его осуществления.

Results – результаты – решение задачи и то, что получают в итоге заинтересованные стороны.

Effects – эффекты – последствия, которые принесет решение задачи, включая риски, которые необходимо учесть в процессе работы, а также в долгосрочной перспективе после достижения цели.

Техника применения SCORE поможет расставить приоритеты и задать правильные вопросы. Итак, рассмотрим ситуацию, когда в HR-отдел IT-компании приходит руководитель отдела обслуживания клиентов и просит провести обучение для своих сотрудников. Запускаем SCORE и начинаем обсуждать и четко формулировать задачу.

S. Исполнитель выясняет симптомы:

Кого нужно обучить? Какой у них опыт? Какое образование? Какое обучение уже проводилось?

Заказчик:

В нашем отделе – 20 человек. Все айтишники, выпускники МФТИ или Баумана. Дополнительного обучения (курсов, тренингов), помимо окончания вуза по своему профильному направлению, не проходили. Как видно из перечисленного, в команде не хватает совместного опыта разработки, навыков soft-skills для обсуждения и проработки проектов.

С. Исполнитель выясняет причины:

Какие проблемы с ними возникают? Что необходимо улучшить?

Заказчик:

Специалисты не умеют говорить с клиентами. Технически говорят все по делу. Но люди недовольны сухостью общения и нежеланием подробно и простыми словами объяснить ситуацию. А когда IT-работники получают обратную связь с критикой, то не желают изменять модель поведения.

O. Исполнитель формулирует действие:

Необходимо описать алгоритм работы с клиентами для наших айтишников. Выявить типовые сложные случаи в работе. Научить их говорить и слушать – провести тренинг по коммуникации с клиентами.

Заказчик:

Согласен.

R. Исполнитель формулирует действие:

Можно поставить цель – повышение качества коммуникации IT-специалистов с клиентами.

Заказчик:

И, как следствие, увеличение NPS – индекса потребительской лояльности.

E. Исполнитель переходит к обсуждению эффектов и возможных последствий принятия решения провести обучение:

Какие риски могут у нас возникнуть при реализации проекта?

Заказчик:

Посещаемость может стать проблемой. Люди будут относиться несерьезно и прогуливать занятия.

Исполнитель возвращается к пункту O – действие:

Можно организовать командный тренинг с элементами геймификации, чтобы повысить вовлеченность работников и добавить соревновательности в процесс обучения.

Заказчик:

Можно контролировать посещаемость, а также составить договор на обучение с каждым работником, где прописать ответственность за прогулы занятий без уважительной причины и компенсацию стоимости обучения в случае непосещения тренинга.

Исполнитель: