А ведь последствия переоценки рисков – это не только страх, но и время, которое мы тратим на его «обслуживание». Один мой друг всегда начинает собираться в дорогу за два дня и приезжает в аэропорт раньше на полтора, а то и на два часа. Я же раздражаю его своей привычкой паковать чемодан за три минуты до выезда и оказываться у стойки регистрации рейсов за полчаса до вылета (на перроне вокзала – за пять минут до отправления). Мой друг считает, что я все делаю в последний момент, не учитывая непредвиденных обстоятельств, а потому сильно рискую. Но это не так. Однажды я летел из Гонконга. Вылет был назначен на 10:00, между тем с 8:00 до 9:15 я успел провести важную встречу с местным агентством недвижимости. На этой встрече я был абсолютно спокоен, потому что с помощью дорожных карт заранее тщательно разработал свой маршрут, учтя возможность пробок на всех участках пути, уточнив у знакомых, вылетавших из Гонконга в такое же время, об очередях и интенсивности движения в аэропорту.

Нет, я никогда и ничего не делаю в последний момент. Я просто максимально рационально использую свое время. За все 38 лет своей жизни я не пропускал самолет или поезд. И перед всеми своими поездками я имею тот самый час, который теоретически могу провести в аэропорту или на вокзале, приехав заранее, но предпочитаю тратить его на что-то полезное и приятное. Например, на важную встречу или изучение города, в котором нахожусь. Я получаю преимущество за счет снижения границы риска, в то время как мой чрезмерно осторожный друг, боясь непредвиденных обстоятельств, теряет время на желании все контролировать. И если, допустим, за свою жизнь он совершит 1000 поездок, приезжая заранее и тратя на ожидание в среднем по два часа на каждый вылет, то это выльется в 84 дня, которые он просто просидел в аэропорту. По сравнению с риском опоздать пару раз на рейс это очень дорогая плата.

Да, не спорю, вероятность попасть в пробку и опоздать на самолет действительно существует. Но сколько раз такое может случиться? А сколько времени вы потратите, пытаясь этого избежать? А потом – даже если вы опоздаете… Это так страшно?

Есть и другой пример подхода к рискам, более глобальный, – действия государств, использующих мягкий налоговый режим. Тот же Сингапур, снизив налоги, всего за пару лет получил суперэффект: сейчас это сверхсовременное государство с высоким средним доходом на душу населения. И хотя этот пример широко известен, другие государства не решаются его повторить, потому что велик страх: ведь нужно время на перестройку системы, на трансформацию, во время которой будет спад…

Словом, в бизнесе это работает точно так же: за отказ от риска и выбор безопасной «зеленой» зоны предприниматель платит гораздо больше, чем если бы решился зайти в желтую зону и разрешил себе умеренный риск.

ЖЕЛТАЯ ЗОНА: УМЕРЕННЫЙ РИСК

Зеленая, желтая и красные зоны существуют как в военной науке, так и в бизнесе, означая примерно одно и то же: красная зона – зона высокой опасности, в которой, если перейти к бизнес-науке, высока как вероятность блестящей реализации задуманного, так и масштаб последствий в случае неудачи.

Желтой зоной называют территорию за ближайшим непростреливаемым укрытием, где нет прямого огневого контакта с неприятелем, но есть его вероятность. В этой зоне высок шанс реализации задуманного без критичных последствий.

И, наконец, зеленая зона – полностью безопасная, свободная как от реализации задуманного, так и от последствий. Все как в песне: «Если у вас нету дома – пожары ему не страшны».

Большинство людей, боясь рисковать, предпочитают всегда оставаться в зеленой зоне. Существует небольшое количество безумцев, бросающихся без особой нужды в красную зону. Между тем самая продуктивная работа сосредоточена в желтой зоне умеренного риска. Пример такого риска – отдел IT в «Этажах», о котором я расскажу в следующих главах и который работает с учетом не настоящего, но будущего преимущества.

Еще один пример. Наша компания несет полную финансовую ответственность по сделке: если что-то пошло не так, мы покупаем клиенту квартиру, а с мошенниками разбираемся сами. Разумеется, вернуть деньги получается не всегда, бывает, что за год мы теряем на этом до 20 млн руб.

Перед принятием решения перейти на эту систему для нас было критично соотношение доходов и расходов. Конечно, риск существует всегда, но существует еще и доходная часть от риска, который компания берет на себя. Наши простые расчеты показали: в случае принятия данного правила вероятность выплат составит примерно 1 % от выручки. В то же время наши маркетологи говорили о том, что мы получим выгоду в следующих направлениях: рост выручки на 9–12 % в сопоставимых вещах за счет этого конкурентного преимущества, увеличение конверсии на 10 % и сокращение текучести, повышение лояльности к компании с 8,5 до 9,2 условных баллов (по внутреннему анализу лояльности). Все это суммарно давало огромное преимущество. Кроме того, это оказалось даже более выгодно, чем мы предполагали, а себестоимость риска – меньше.

С самого начала мы не в полной мере учитывали фактор постоянной работы с этим показателем. И лишь в процессе работы научились управлять им, за счет чего сокращали риски и увеличивали доходную часть. Это стало удачным примером принятия риска, и в совокупности решение оказалось выгодным и прибыльным. Впоследствии я об этом буду еще говорить: важно понимать динамику развития процесса (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Принятие риска

Сама идея взять на себя полную финансовую ответственность возникла однажды во время мозгового штурма, когда мы обсуждали, как еще улучшить нашу работу. Я спросил: «Сколько это может стоить?» – «Черт его знает, но, если десять квартир «стрельнет» за год, останемся без штанов», – ответили мне.

Тогда я принял решение установить лимит ответственности в 3 млн. Это были практически все свободные деньги компании, и моя команда тут же начала спорить. Я вообще склонен к разумному риску и был настроен решительно, до «входа в красную зону», но, бурно обсудив спорный вопрос, в итоге мы приняли вполне сбалансированное решение: сделать финансовую ответственность в 3 млн, но в договоре написать, что предусмотрен один случай в год, не больше. «Ильдар, ты же понимаешь, что, проработав десять лет, можешь просто так подарить десять миллионов и обанкротиться?» – спрашивали меня.

Разумеется, я все понимал. Это было управленческое решение, принятое на самой границе желтой и красной зон, и первые две-три недели после его принятия я чувствовал свою особую ответственность, лично проверяя каждую сделку. Потом мы наладили систему аудита. То есть раньше мы ни за что не отвечали, а теперь вдруг стали отвечать за все. И это полностью изменило бизнес-процессы.

Сейчас мы знаем все вероятности выплат и закладываем модель, согласно которой в самом критичном случае эти выплаты составят 0,2 % от выручки. Мы стали сильными. Но этого прогресса не случилось бы без нашей готовности пойти на риск.

Да, риск не должен часто заводить вас в красную зону. Когда сотруднику дается слишком большая для него ответственность, он, как правило, просто боится ошибиться. Право на риск – это один из тех ресурсов, который должен всегда быть и у руководителя (каким бы ни был уровень ответственности), и у всей команды: риск должен быть пропорционален ответственности. Если этот баланс выдержан, то риск становится экспериментом, и люди, чувствуя себя свободно, находят новые решения, экспериментируют и, что самое важное, действуют.

Помню один совет директоров, на котором мы обсуждали открытие нового филиала «Этажей». У нас уже было 20 офисов и были свободные ресурсы для открытия еще нескольких. На этой встрече мы говорили, что рынок на спаде, что треть офисов работает плохо и мы еще не имеем достаточно опыта для развития этого направления. Нас это тормозило, хотя, если вспомнить, первый филиал мы открывали на все свободные деньги, которые были у компании. Мы рисковали, почти ничего не просчитывая, с одним простым желанием испробовать новое. А сейчас не могли двигаться! Тщательно все проанализировав, мы пришли к выводу: проблемы существуют, но, поскольку ресурсность нам позволяет, нужно двигаться вперед.

Ответственность не должна быть главенствующей при принятии решений – и в компании, и в голове управленца, потому что, когда зона риска не растет пропорционально доходам, начинается стагнация бизнеса.

УРОКИ БЭТМЕНА: НАВСТРЕЧУ СТРАХУ

Возвращаясь к теме моих страхов, признаюсь, что справиться с ними мне очень помог фильм Кристофера Нолана «Бэтмэн. Начало», в котором все страхи героя стали мощным драйвером его же роста. Режиссер предлагал свою версию известных событий, согласно которой Брюс Уэйн, будущий Бэтмен, с детства очень боялся летучих мышей. Став взрослым, он, преодолев свой страх, вошел в пещеру с летучими мышами. В итоге он стал супергероем, а летучую мышь (символ преодоленной слабости) взял за основу своего образа.

Идти навстречу своему страху, в какой-то мере оседлать его – вот отличный рецепт преодоления. Ведь в том, чего мы боимся, заключена наша самая большая сила.

Осознав это, я подумал: «А чего, собственно, я боюсь? Почему даже не делаю никакой попытки? Что меня останавливает? Что я теряю?». Тогда мною было принято решение: десять лет действовать и поступать так, словно я ничего не боюсь. Надо отметить, что это были сложные годы – именно тогда у меня, к примеру, пытались отнять бизнес. Но я отвечал: «Ребята, делайте, что хотите: я никого не боюсь и все равно буду действовать своими методами. Я верю в то, что я прав, в то, что я эффективен, и будущее – за такими, как я, а не за такими, как вы».

Жизнь в формате отсутствия страха оправдала себя: буквально через год «Этажи» показали феноменальный результат. Можно сказать, что мое решение стало началом нового стиля жизни: с тех пор, только почувствовав страх, я просто иду ему навстречу (рис. 1.5).

Со временем риск коррелирует с уровнем ответственности. В начале пути у вас еще ничего нет, ваша ответственность невелика, терять по большому счету нечего, потому и рисковать гораздо проще. Но чем лучше идут дела, чем больше человек в компании потеряют в деньгах в случае вашего неверного решения, тем тщательнее вы будете все обдумывать, просчитывать и анализировать, прежде чем позволите себе пойти на риск.

В ДВУХ СЛОВАХ

• Чем больше риск, тем выше доход.

• Действуйте в желтой зоне – зоне умеренного риска.

• Лучшие средства от страха – метрики, математика, статистика.

• 98 % ожидаемого риска не оправдывается.

• В том, чего мы боимся, заключается наша сила.

• Будущее – за смелыми.

Рис. 1.5. Прирост выручки агентства «Этажи»