В 2005 году наш логотип сменил цвет на светло-голубой. Получилось это чисто случайно: мы играли в футбол командой «Этажей»; время поджимало, и я попросил дизайнера, занимавшегося макетом надписей на футболках, написать название компании «хоть как-нибудь». Футболки были белыми, а дизайнеру понравилось, как смотрелся на них голубой цвет. Признаться, мне казалось, что это не соответствовало духу компании, такой стремительной и яркой. Как раз в то время появилась мода на ребрендинги: на рынок вышел МТС со своим ярким красным логотипом. Мне он очень понравился – его сила, энергетика, – и я решил, что мы нашли наш цвет.

Логотип мы заказали внешним специалистам, отдав за него не очень внушительную сумму, но результат нас не устроил. Тогда я лично внес коррективы в уже разработанную версию: поменял цвет и наклон, убрал лишние детали и… И положил логотип «в стол» на год: в процессе обсуждения выяснилось, что моя команда считает бело-голубой вариант лучшим. К тому же мы не видели в смене логотипа особой выгоды: это был 2006 год, работали мы только в Тюмени, то есть логотип особенно ничего не решал, а его смена – изменение вывесок и наименований, коррективы, которые следовало внести в рекламные видео и документы по всем точкам контакта, – все это было затратным предприятием.

Но в 2008 году компания пошла в рост, ей была необходима более яркая и дерзкая презентация, для чего мы и приняли решение использовать логотип, пролежавший «в столе». С тех пор он служит нам одиннадцать лет, претерпевая изменения лишь в незначительных деталях. Но для внешнего рынка мы запатентовали новый товарный знак Etagi.com и сделали другой логотип – более европейский, другого цвета и формы (рис. 2.10).

Любому бизнесу необходимо уделять внимание визуализации – в этом я уверен. Запоминающийся, красивый и соответствующий задачам компании логотип работает на законченность бренда. Благодаря ему все инвестиции в маркетинг будут окупаться с повышающим коэффициентом.

МАРКЕТИНГ И УСЛУГА

Маркетинг первичен в услуге – там его роль несоизмеримо больше, чем в любом товаре, потому что услуга – понятие абстрактное. Обращаясь к нам, клиент чаще всего не имеет конкретных ожиданий, поэтому необходимо помочь их сформировать, взрастить потребность. Это еще одна важная функция маркетинга. Ведь клиент выбирает нас раньше, чем, собственно, получает услугу. Именно в плане ценностей компании фокус нашего внимания ушел с внешних факторов на внутренние.

Услугу мы сделали популярной без лишнего пиара – просто поняли, как правильно ее предоставлять с точки зрения продукта, сделав так, чтобы клиент сам хотел к нам прийти. Например, узнав с помощью опроса, что первое, за чем клиенты обращаются в агентство, – это не сервис (он занимал второе или даже третье место), а безопасность, мы ввели финансовую ответственность.

Сейчас реальная себестоимость финансовой ответственности в одной сделке составляет 117 руб., и эта цифра держится вот уже восемь лет, хотя, вводя данную услугу, мы не знали, чем это может для нас завершиться. Можно сказать, что речь шла о выборе: подарить клиенту условную бутылку шампанского либо обеспечить понимание, что он находится в безопасности, что он точно купит квартиру и нет никаких рисков.

Вообще, самым сложным оказалось понять потребности клиента. Для него важен целый спектр моментов, в том числе огромная база данных объектов, скорость отдельных процессов и экономия времени, внешний вид офиса, возможность поторговаться, решение правовых вопросов, работа по принципу «одного окна».

Мы изучили все потребности, разобрав, как можем их удовлетворить. Подробно я буду готов описать весь процесс только в одной из следующих книг, но вся проделанная поистине фундаментальная работа поменяла нашу компанию: мы поняли ядро формирования ценности для клиента и смогли переформатировать ключевые бизнес-процессы, изменить бизнес-модель. Это очень важно – заглянуть в ядро бизнеса, ответив на вопросы «зачем» и «как».

Инвестируя в бренд, мы видели отдачу, постепенно изменяя бизнес-процессы, улучшая наш продукт для клиента. Например, провели хронометраж основных мероприятий, с удивлением узнав, что подписание клиентом предварительного договора занимает один час сорок минут. Желая по возможности сократить процесс, мы обдумали, какие документы можно отправить заранее, чтобы клиент не тратил на них время непосредственно на встрече. Итог: за месяц мы сократили время подписания договора до получаса, а сегодня этот процесс занимает еще меньше времени!

Чуть позже в нашей компании начался самый сложный процесс – наращения кадров. Постепенно мы формировали кадровую политику, набирали команду, шаг за шагом повышая ее профессионализм, попутно выяснив, что качественных маркетологов и вообще сотрудников на открытом рынке не так уж и много. Именно тогда мы решили сформировать департамент маркетинга, ставший нашим первым департаментом, который мы развивали с нуля – от полуфункции до полноценной мощной системы со всеми показателями. Через 3–4 года мы вышли на стадию оптимизации и перешли на системное планирование.

Немалое значение имеет и то, каков ваш офис. В свое время мы недооценили роль данного фактора. Сегодня же наш тюменский филиал устроен по принципу open space: он светлый и все на виду – ведь в нашей услуге очень важна прозрачность. Клиент, приходя к нам, уже не нуждается в рассказах о том, насколько мы хороши – он видит подтверждение этому вокруг себя, а на обработку данной информации у него уходят считаные секунды, заменяя просмотр множества документов и рекомендаций. Это дорогого стоит! Когда-то риелторы тратили время и ресурсы на самопрезентацию и презентацию компании, а сегодня им достаточно сказать: «Я сотрудник компании “Этажи”!».

Заходя по франшизе в города и принимая решение, где открывать новый офис, в центре или на окраине, мы переводим все в цифры, ощущая радость и подъем, когда эффективность нашей работы подтверждается расчетами.

Например, есть выбор: снять помещение ценой 1200 руб. за м² в центре или за 600 руб. – на окраине. При размере офиса в 300 м² и разнице в пользу окраины в 600 руб. за м² – это 180 000 руб. в месяц. Но если в офисе проводится большой объем сделок, на него завязан HR-бренд и отношения с клиентами и партнерами, то, ясное дело, центр намного эффективней. Факт наличия офиса в центре города часто является рекламой сам по себе: рекламный щит в центре некоторых городов стоит 35 000 руб., а два красиво оформленных окна на улицу (размером с эти щиты) – это уже 70 000, «отыгранные» с разницы в 180 000 руб. Плюс к тому еще 110 000 вы отыграете на сотрудниках, когда сила HR-бренда позволит привлечь лучших при том же уровне оплаты труда.

Точки контакта с клиентами – офисы «Этажей»

Здесь, кстати, хочу еще раз напомнить о сложности риелторского бизнеса, заключающейся в отсутствии шаблонов, конкретной бизнес-модели. Все, что я рассказываю, – это мой опыт, мой путь, пройденный в конкретное время в конкретном месте. Я очень надеюсь, что все изложенное здесь станет для читателей основой для переосмысления и настройки своего бизнеса (неважно, в какой сфере) с учетом той реальности, в которой он находится.

В целом в постиндустриальной экономике будущее – за услугами, чей процент в ситуации падения доли производства ВВП все больше растет. А значит, люди, занимающиеся бизнесом, должны уметь разрабатывать длительные стратегии развития в этом направлении, предельно ясно определяя свою нишу в бизнесе и «чувствуя» клиента (рис. 2.11).

Марсель Габдульманов, директор департамента маркетинга: Мы четко понимаем цели и функции маркетинга в компании. Цели маркетинга отражают цели бизнеса: устойчивый рост чистой прибыли и доли рынка. Понимая это, мы математически определяем ключевые факторы роста и метрики эффективности, чтобы управлять ими.

Большинство бизнесменов ошибочно предполагает, что роль маркетинга в агентстве недвижимости сводится лишь к привлечению клиента. Некоторые добавляют к этому еще параметр «удержание клиента», что выражается конверсией в сделку. Но в нашем бизнесе эти параметры отражают действительность далеко не полностью, что легко доказать. Если бы нашими задачами были лишь привлечение клиентов и их конверсия в сделку, мы легко могли бы увеличить обороты вдвое, всего лишь удвоив входящий поток клиентов. На деле же вместе с ростом обращений клиентов снижается конверсия, и итоговое влияние на результат может быть условно положительным, нулевым и даже отрицательным. Стало быть, формула усложняется: добавляются такие переменные, как количество риелторов, способных обрабатывать поток входящих обращений, не теряя в качестве. А эти параметры определяются объемом найма, скоростью выхода на целевую производительность и удержанием (снижением текучести).

ПОПУЛЯРНОСТЬ УСЛУГИ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Начав системно заниматься маркетингом, мы озадачились проникновением услуги (то есть ее популярностью). Одной из функций, подвергшихся изменениям, стало ценообразование (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Факторы, влияющие на ценообразование

Когда мы пришли на рынок, за риелторскую услугу платили по принципу «кто сколько сможет». Популярным критерием оценки платежеспособности человека был его внешний вид: благодаря хорошему костюму оплата услуг риелтора могла составить от трех до шести процентов.

Одна из наших риелторов узнала, что в некоем агентстве недвижимости клиенту сказали, что его квартира стоит 10 млн, продав ее за 13 млн, а разницу положив себе в карман. «Давайте делать так же!» – предложила она. «А если продавец узнает? – поинтересовался я. – Какова вероятность того, что он придет к нам в следующий раз? Ведь он будет считать, что ты ограбила его на три миллиона». Риелтора это не смутило: «Но мы же три миллиона заработаем! Из них полтора – компании, а полтора – мне». Словом, стало очевидно, что правило оплаты услуги «на глаз» и желание сорвать куш являются минусами данной дамы-риелтора.

Конкурентное преимущество рождается из способности компании сыграть на текущих минусах и умении закрыть неудовлетворенность потребителя. Анализ УТП показал, что клиенту нужны прозрачность и предсказуемость. И тем не менее к четко фиксированному ценообразованию мы пришли только в 2011 году. До этого, работая с нефиксированной ценой в течение 11 лет, мы просто боялись вводить кардинальные инновации в условиях отсутствия весомой доли рынка.

Начиналось все так: когда мы подрастили долю рынка примерно до 20–25 % в одном городе, я собрал наших риелторов и объявил: если в наши планы входит делать в бизнесе нечто серьезное, мы должны стать максимально открытыми; поэтому буквально с завтрашнего дня переходим на прозрачное ценообразование – ни копейкой больше, ни копейкой меньше.

Это было единственное решение за всю мою жизнь, которое поддержали только управленцы и менеджмент, то есть абсолютное меньшинство. Риелторы же были против – все как один. Мне говорили, что система в таких условиях развалится, а подобные ноу-хау заведут компанию не туда.

Конечно, на тот момент убедить кого-то в том, что это даст эффект, не было возможности, поэтому мы пошли на компромисс: вернуться к существующей системе ценообразования через полгода, если станем получать денег меньше, уменьшится доля рынка и т. д.

Итак, мы собрали конференцию, заявили о своем решении и стали думать, какой делать процент. Наши риелторы говорили разное: одни утверждали, что ставка должна быть 6 %, другие – не менее трех. За неделю математических расчетов я чуть не сошел с ума. Мы делали экспоненциальные функции, смотрели данные за три года. На большом листе бумаги точками нарисовали каждую цену. По оси написали, сколько брали комиссии. Я говорю: «Ребята, это же линейная функция: у = kх + b». Потом формула была такая: у = 0,92 х + 32. В итоге я предложил: «Давайте для удобства потребителя сделаем 1 % + 29 000 руб. Кто возьмет хоть на рубль больше или меньше – уволим».

Что тут началось в компании! Ко мне пришли трое наших самых опытных риелторов, с порога заявив, что я ничего не понимаю в этом бизнесе, а мои реформы губительны. Требовали вернуть все как было, когда с клиента можно было взять 6 % просто потому, что «мы видим – с него можно это взять». Иначе грозили уволиться. Я уточнил, уверены ли они в том, что говорят, и после утвердительного ответа предложил: «Хорошо. Пишите заявления».

Не могу сказать, что все это далось мне легко. Мы не банк и не строительная компания, главная ценность нашего бизнеса – люди. Потеря их, тем более если речь идет о лучших риелторах, сродни катастрофе.

Пауза длилась считаные секунды, после чего один из бунтовщиков вздохнул: «Зачем так резко». Только тут я перевел дыхание, еще раз повторив свои условия: полгода мы живем по моему ценообразованию (по действующим договорам я разрешил оставить те проценты, которые были заявлены); если эта система себя не оправдает – вернемся к тому, что было. На том конфликт был исчерпан.

Но, между прочим, против были не только мои сотрудники – нам объявило войну все риелторское сообщество города. Мне звонили другие агентства, вызывая на разговор и намекая, что собираются объявить нам бойкот. Ситуация была сложная, давление шло со всех сторон. Если сегодня это решение выглядит вполне очевидным, то в те годы это было абсолютное ноу-хау для рынка. Но у меня есть такая черта – иногда я проникаюсь сильной верой в определенную идею, новшество. В данной ситуации конечная ответственность была на мне, а я был твердо уверен: это решение выведет компанию к новым горизонтам. Прошло восемь лет, и сегодня вся Россия работает по нашей формуле, целиком и полностью себя оправдавшей.

И в который раз хочу сказать о силе случайности. Нам повезло: рынок в те годы был на подъеме. Отчасти поэтому эта схема оправдала себя, а через полгода все единогласно проголосовали за то, что данное решение было правильным. С помощью фиксированного ценообразования компания получила существенное преимущество.

Из всей этой истории я вынес убежденность, что порой следует уметь никого не слушать и действовать так, как считаешь верным. Но грань между уверенностью в себе, верой в свои реформы и неумением просчитать на два шага вперед порою очень тонка. История знает много случаев, когда к провалу системы приводили люди, уверенные в собственной правоте. Поэтому очень важно всегда тщательно проверять свои гипотезы.

Да, мы были новаторами во многих вопросах и ни разу не проиграли, потому что с самого начала задали крайне серьезный подход к инновациям: каждая новая идея проходит глобальную проверку. Решая вопросы ценообразования, мы опрашивали множество клиентов, строили математические модели, расспрашивали риелторов, которые, будучи против этих преобразований, тем не менее жаловались, насколько неудобны комиссии, как злят ситуации, когда они договариваются с клиентом на 4 %, но приходит новичок и говорит: «Сделаю за 10 000».

Введя новое ценообразование, мы стали подстраивать под это решение саму систему. Появился специальный комитет, раз в три месяца проводивший анализ: четкое регулирование ценообразования дает возможность компании регулировать доходы и маржу, вести в балансе конкурентную среду.

Еще одним нововведением была отмена скидок. О том, насколько это выгодно, я узнал благодаря одной из книг по ценообразованию: глава, посвященная скидкам, утверждала, что, как правило, они не работают.

Обычно, прочитав книгу, я записываю задачи, которые выполню на основе полученной информации. На любых курсах обучения у меня всегда два листка: один для конспектов, второй – «to-do-лист», в котором отмечаю, что конкретно планирую сделать, как применить новые знания.

Наши скидки составляли тогда 10–15 %. После подсчета медианы выяснилось, что скидка была 4 %, в результате чего рентабельность составляла 14 или 15 % – то есть на скидку уходило 22 % чистой прибыли. Кроме того, стал известен и такой факт: скидку требуют уже после сделки (и получают в 80 % случаев), хотя зачастую, обращаясь к нам, клиенты даже не знают о ее наличии. Скидка не является для них фактором, влияющим на выбор компании, в отличие от качества услуги и заявленной цены. Тогда мы просто убрали все скидки, оставив только трехпроцентную для очень малой группы клиентов.

Скажу откровенно и честно: никогда в жизни не задумался бы о ценности скидок, о том, дают ли они преимущество, как правильно их делать и для какой группы людей. Вот так одна-единственная книга, прочитанная в рамках освоения темы маркетинга, принесла компании за последующие три года около 100 млн руб. прибыли.

* * *

Когда меня спрашивают про маркетинг, я отвечаю: все, что нужно о нем знать, – это то, что люди покупают условную «добрую воду» из централизованных источников водоснабжения за 100 руб. Можете представить, какой мощной должна быть сила, заставляющая человека покупать воду из-под крана за 100 руб., а в аэропорту так и вовсе за 300?!

Никакой особенной ценности в покупной воде нет. Это бизнес, а любой бизнес стремится к экономии издержек – то есть, к примеру, очищение воды будет проводиться наиболее дешевым способом. Что и говорить, если бы кто-то сказал нам еще 60 лет назад, что мы будем покупать воду, мы покрутили бы пальцем у виска. Ну а то, что сегодня мы это делаем, говорит о том, что маркетинг – важнейшая функция, которую нельзя недооценивать. Именно благодаря маркетингу и активной работе агентств недвижимости мы совместно увеличили степень проникновения риелторской услуги с 20 % в 2000 году до сегодняшних 75 % по всей России (т. е. сейчас три клиента из четырех покупают квартиру с помощью агентств недвижимости).

Чтобы понять, как работает маркетинг, нам потребовалось вникнуть в его суть, детально разобрать каждый процесс, понять их изнутри. На это ушел значительный объем времени, который соизмерим с целой жизнью. Но оно того стоило! Ведь мы хотели стать большой компанией, а больших компаний без грамотного маркетинга не бывает.

В ДВУХ СЛОВАХ

• Основная функция маркетинга – изучение клиента и удовлетворение его потребностей.

• Сила бренда – существенный фактор успеха.

• Яркий логотип работает на законченность бренда.

• Роль маркетинга в услуге первична.

• Крупных компаний без грамотного маркетинга не бывает.