Цитаты из книги «Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию»

Мы пытаемся стимулировать определенное поведение. Когда «вознаграждение» не под

Когда «вознаграждение» не подкрепляет желаемое поведение, деньги тратятся впустую.

При этом экономисты обнаружили, что люди прежде всего ценят не фактическое увеличение дохода, а темпы его прироста.

желательное поведение сотрудников. Как этого добиться? Какая часть человеческого тела наиболее уязвима? Это не то, что вы думаете. Это карман. Если ударить человека по карману, он сразу поймет, чего вы от него хотите. Он становится необыкновенно восприимчивым и говорит: «Ах, вот что вы имеете в виду!»

Я обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффективности, руководство данной компании поручило профессионалам, контролировавшим качество, следить за затратами и сроками выполнения строительных проектов. В подчинение этим специалистам передали тех, кто непосредственно занимался строительством.

Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, при этом появлялись все новые уровни тех, кто изменения запрещал. Результат — бюрократия. В итоге организация осуществляла преобразования все медленнее.

Полномочия я определяю как право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям. Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить «да» или «нет». Ошибочное мнение. Речь идет о праве говорить «да» и «нет».

Не забывайте, что структура полномочий зачастую может находиться в противоречии со структурой власти и влияния.

Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности.

ответствие миссию и стратегию, структуру ответственности, структуру полномочий, власти и влияния и систему вознаграждения. Поскольку изменения непрерывны, всякий раз, когда вы завершаете этот процесс, вам приходится начинать его вновь.