1.3 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ РЕКРУТМЕНТА

Люба организация состоит из людей – персонала. Без наёмных работников ведут предпринимательскую деятельность самозанятые, которые в принципе не имеют права нанимать их, и индивидуальные предприниматели, которым хватает собственных сил. Бывает ещё вариант, когда общество с ограниченной ответственностью состоит из одного работника, но это – специфика.

Бизнесу требуется заёмная рабочая сила, которую он находит на рынке труда. Вот этот вот поиск этой самой силы и есть – рекрутмент, или, как это называлось ещё совсем недавно – подбор и отбор персонала.

От того, насколько масштабен бизнес, зависит его общий уровень «профессионализма». Если перед нами лавка по продаже обуви из Турции, то навряд ли мы в ней встретим работников с профильным образованием, как из области обувной промышленности, или маркетинга, или из области менеджмента организаций. Скорее всего, единственным профессионалом в ней будет бухгалтер.

Но вот в крупный бизнес не может функционировать за счёт дилетантов, ему необходимы профессионалы с профильным образованием. И чем выше квалификация работников, тем больше шансов на успешное ведение бизнеса. Корпорации не могут себе позволить ошибаться в вопросах найма ведущих специалистов, от результатов работы которых может зависеть само существование компании. Но и в плане найма рядовых работников тоже есть определённые требования.

Чем сложнее ситуация в рыночной нише занимаемой компанией, чем выше там уровень конкурентной борьбы, тем дороже становится само время. Как говорила Чёрная Королева: «Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!»

Что бы конкуренты «не обошли на повороте» необходимо всё делать очень быстро. То есть – работать очень быстро. И только что нанятый работник должен «с марша в бой». Следовательно, он уже должен войти в кабинет или подойти к станку, способным максимально эффективно выполнять возложенные на него должностные обязанности.

У бизнеса нет времени на то, что не приносит прибыли, а уж на то, что создаёт дополнительные издержки – и подавно. Так что, ни о каком серьёзном обучении персонала и речи не идёт. Акционеры и инвесторы джут прибыль здесь и сейчас, а не там и потом. Сложное обучение занимает время и имеет свою стоимость, а это – снижение прибыли. В погоне за прибылью возрастает интенсификация труда, профессии и специальности непрерывно изменяют свои профили, подстраиваясь под новые требования. Учить некогда. Нужны готовые кадры.

Вот почему классическое руководству трудовым коллективом вымерло, да и сам термин руководство из сферы бизнеса вытравили. А осталось одно лишь управление, как технология. Обучение и адаптация персонала превратились в простую выдачу буклета с инструкцией по общим вопросам. Никто не желает «выращивать профессионалов в своём коллективе». Рынок труда стал супермаркетом складского типа с открытой выкладкой.

Потенциал работника разучились выявлять, всем нужны профессиональные компетенции, актуальные навыки. Горизонт планирования у среднего бизнеса отсутствует, как таковой, ну а сроки в полгода или год – это не сроки. А для крупного бизнеса трудовые резервы спонсирует государство, обеспечивая существование института профессионального обучения.

Классическое управление персоналом скукожилось до «амортизации человеческих ресурсов», когда работодателя волнует лишь «фондоотдача». Что бы ни писали в учебниках и ни рассказывали в авторских курсах, единственный метод работы с персоналом в компаниях остался «метод сухого отжима». Нет больше людей и человеков, есть лишь человеческие ресурсы, а задача бизнеса утилизировать их по максимуму, то есть – использовать с пользой для себя. А самым простым признаком такого положения вещей – укрепившееся в обиходе понятие «профессиональное выгорание».

Цели поиска и отбора, рекрумента, – нахождение высококлассного человеческого ресурса по сходной цене и его максимальная эксплуатация работодателем, с минимальными издержками.

ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА В РЕКРУТМЕНТЕ

Отбор и подбор работников – это процесс определения личностных и профессиональных качеств соискателей на вакансии, для определения их соответствия заявленным требованиям, чтобы выбрать наиболее выгодного из всех найденных.

От того, какая «корпоративная культура» проросла в компании, будет определяться модель рекрутмента. Это может быть модель «поиска по соответствию», когда работодатель ищет «своего человека», который органично впишется в рабочую группу (слово коллектив следует вообще забыть). Или же поиск может заключаться в нахождение «свежего мяса», когда «низы не могут работать по-новому», а переучивать их – увеличивать издержки и терять прибыль.

Модель поиска и подбора «проектная» реализуется бизнесом, когда нужен «шабашник»: на сезон, на проект, на подмену. «Карьерной» модели встретить теперь невозможно, так как для бизнеса (его основателей, его владельцев) наёмные работники – всего лишь попутчики, а не «братья-сватья», а современная кадровая политика строится на принципе «незаменимых нет». Главное, чтобы пришёл «мастер» и сделал «красиво». Да и чтобы не дорого.

Модель «мастера-подмастерья» тоже отживает последние дни. Нет возможности, а точнее сказать – желания у бизнеса заниматься обучением, поэтому на работу берутся только «мастера», со знаниями, с умениями, с опытом. И лишь тот факт, что «рынок труда профессионалов» вычерпали до донышка, а за «проходной» нет совершенно никакой очереди, вынуждает работодателей заниматься обучением совершенно неквалифицированных новичков. Мы не рассматриваем вариант, когда бизнес уникальный и весь переполнен «ноу-хау» и секретами гильдии. Тот самый лозунг «легче обучить, чем переучить» уже давно не работает», так как «выживает самый приспособленный». А в плане рынка труда, идиоадаптация человеческих ресурсов – основной способ выживания.

ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ В РАБОЧЕЙ СИЛЕ

В стародавние времена вопросом обеспечения рабочей силой предприятие занимались «трудовики» – специалисты по труду, которые в отличие от «кадровиков» – специалистов по кадровому документообороту, учили математику и вычисляли трудоёмкость с производительностью. В наше время этим занимаются бакалавры и магистры управления персоналом.

Планирование потребности компании в персонале – одна из трудовых функций директора по персоналу. Смысл данной функции – обеспечивать непрерывный технологический процесс, дабы из-за нехватки рабочей силы не произошло снижение выработки или простой. В общем, что бы вдруг не оказалось так, что очень важную работу некому выполнить.

А рабочей силе свойственно уходить на больничный, в декрет, в отпуск, на пенсию, прогуливать, увольняться. Короче говоря, всячески способствовать снижению прибыльности бизнеса. Поэтому необходимо эту силу непрестанно оптимизировать, по возможности замещая автоматами. Ведь в уставе любой компании на первом месте в разделе «цели», указано: получение прибыли.

Поэтому, планирование персонала это и мероприятия по его массовому освобождению из-за перехода бизнеса от малой механизации работ к её полной автоматизации.

Планирование персонала, это либо математически обоснованные числа, либо интуитивное предвидение, того, сколько работников, какой квалификации, когда, где, и на каком этапе работ потребуется. Это попытки угадать способ привлечь линейный персонал предложением не отвечающим даже среднему показателю рынка труда. Либо поиск способа обхода требований законодательства в плане социальных гарантий при массовом высвобождении работников, ради экономии. Это и поиск способов заставить работника делать больше, а получать меньше. И поиск решения загадки снижения текучести персонала при сохранении низкой заработной платы. И постоянные размышления о том, как бы ещё сократить издержки на кадровые мероприятия.

Потребность в персонале меняется под воздействием изменений, как рыночной, так и социально-политической сред, опять же, есть внешние факторы, и есть внутренние.

Внутренние факторы в современном бизнесе – это то, что определяет и формирует саму организацию, так как внешняя среда может быть совершенно адекватной, благоприятной. Но то, что творится в самой компании, никак не способствует развитию бизнеса. Классический пример – компания Olivetti, закончившая своё существование из-за внутрисемейных дрязг основателей и владельцев бизнеса. Банальная жадность хозяев может уничтожить бизнес даже в самое «золотое» время её деятельности. Опять же, уровень квалификации лиц принимающих стратегические решения – тоже внутренний фактор.

Про внешние факторы говорить особо нечего, под них необходимо подстраиваться и маневрировать. И от того, насколько менеджмент компании способен это делать качественно, и зависит само существование компании, и определяется потребность в рабочей силе: увеличивается ли выпуск продукции или уменьшается.

Вообще, потребность в персонале «штука философская». Казалось бы, вот переработки, что в них такого? А это неотлаженные бизнес-процессы, слабая формализация, некомпетентность менеджмента. И две стороны медали. Типовая, тёмная: никто никому ничего не оплачивает из переработанного и никак не компенсирует. Вторая – официальная: оплата в соответствии с трудовым законодательством. Вот в случае «белой» работы, оплата – это хорошо, это правильно. Но вот количество переработанного времени – это уже проблема, у которой есть своя строчка в КоАП. Если перенастройка бизнес-процессов, гармонизация производства, в общем, мероприятия по снижению перерабатываемого времени может стоить слишком дорого, по мнению бизнеса, то каков выход из ситуации, как избежать штрафа, а при значительной повторяемости нарушения – и дисквалификации начальства? Взять у всех работников подписку о неразглашение? Или принять на минимальную ставку «подмогу» на время «авралов», чтобы затраты на этого дополнительного работника, занимаемого лишь на время увеличения выработки, были значительно ниже возможных штрафов? Вот такая управленческая задачка по оптимизации персонала.

Работник, как бы удивительно это не звучало для работодателя, существо живое, причём существо высшего порядка, и кроме эмоций, у него ещё есть высшие эмоции – чувства. А у этих чувств причин проявляться неисчислимое множество. И когда чувство себя проявило, можно ожидать всякого, чего не запланируешь ну никак. Если эмоции помогают человеку либо приближаться к желанному, либо избегать нежеланного, то чувства способны подвигнуть его на такие свершения, что камня на камне не останется.

Оценить потребность компании в персонале можно, как количественно, так и качественно. Количественную оценку сделать в малом бизнесе невозможно по причине полнейшей некомпетентности всех этих HR-менеджеров и HR-бизнес-партнёров. Когда от специальности «управление персоналом» отбросили всё сложное, ту же математику, оставив только «неточные науки», да и от них лишь введения и общие положения, получились «ЭйЧары» – умельцы разговаривать на птичьем языке.

Без математического анализа в управлении персоналом никуда, составлять и решать матрицы – это рутина для специалиста по управлению персоналом. Экономический смысл матрицы – это упорядоченная система информации, представленная в виде матрицы. О каком планировании персонала может идти речь, если планирующий HR-менеджер не в состоянии построить график функции, а математическая дисперсия для него просто набор букв.

А ведь для бакалавра управления персоналом установлены определённые требования по компетенциям:

Для направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» Компетенция ИК

4. Способность оформлять аналитические и отчётные материалы по результатам выполненной работы.

Знать основные понятия и методы линейной алгебры и геометрии, математического анализа, теории вероятностей, математической статистики, необходимые для решения социально-экономических задач.

Уметь применять математические методы для решения задач, возникающих в профессиональной сфере.

Владеть навыками применения современного математического аппарата для обработки и анализа по теме исследования.

Компетенция ИК-5. Способность применять методики расчётов и основные методы исследований.

Знать основные понятия и инструменты алгебры и геометрии, математического анализа, теории вероятностей, математической статистики.

Уметь решать типовые математические задачи, используемые при принятии управленческих решений.

Владеть математическими методами решения типовых организационно-управленческих задач.

Компетенция СК-3. Способность к постановке целей и задач исследований, выбору оптимальных путей и методов их достижения.

Знать основные фундаментальные математические идеи, понятия и принципы математического моделирования организационно-управленческих процессов.

Уметь применять математические методы для постановки и решения задач анализа при оценке выбора оптимальных путей и методов достижения целей.

Владеть навыками применения современного математического инструментария для решения типовых задач количественного и качественного анализа.

Но человек с профильным дипломом для малого бизнеса – это дорого. И, что важнее, недопустимо по морально-этическим причинам. Не может подчинённый быть умнее начальника. Бизнес, построенный по принципу «я – начальник, ты – дурак» не приемлет диспропорций в уровнях квалификацией. Да. Гражданин зарегистрировал своё ООО, даже не имея диплома о среднем профессиональном образовании в области предпринимательства, для того, чтобы получать прибыль. Но назначил он себя генеральным директором не для того, чтобы кто-то перед ним своим красным дипломом размахивал.

И если мелкий бизнес представляет собой что-то несложное, на уровне посредничества между крупным оптом и розничной торговлей в виде элементарной перепродажи, то можно и без профильного образования. Тогда все в «команде» равны, «и делают одно общее дело»: зарабатывают хозяину бизнеса деньги.