Цитаты из книг автора «Хорст Шульце»

Вовсе не стоит сразу бросаться объяснять новичку, как закрутить гайку, войти в систему или где у вас на стене набор для оказания первой помощи. Самое главное, чтобы у него сразу сложилось представление о том, кто мы, какие у нас цели и почему мы существуем как организация. Поэтому первый рабочий день – драгоценное время, которое нельзя упустить. Психологи говорят, что после шестнадцати лет человек редко перенимает новые модели поведения и делает это только под воздействием сильного эмоционального переживания. В остальных случаях

Так Эби продолжал продвигаться по службе, и сегодня он управляющий отеля Ritz-Carlton в деловом центре в Атланте. Согласен, что не у всех такая личная мотивация, как у Эби. Но давайте признаем: очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят на работу вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, у них появляется возможность раскрыть свои таланты. Они не безликая масса, которую мы просто используем. Мы не относимся к ним, даже подсознательно, как к предмету оборудования. Напротив, мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им самим, и организации.

таких ситуациях легко винить сотрудника, которого увольняют: «Просто Джо не справился». Руководитель перечисляет случаи, когда Джо не сделал то или другое, выставляя его в плохом свете. Но тут я должен спросить: «А кто тот идиот, который взял его на работу?» Подходил ли Джо на эту должность изначально? Если он подходил – что можно было предпринять, чтобы помочь ему успешно работать? Что не смогли сделать? Неужели во всем виноват только он один? Если мы внимательно отбираем людей, а затем тщательно обучаем и направляем их (о чем мы поговорим в двух следующих главах),

на. Браво, браво! За что «браво»? За то, что урезал расходы организации. А тем временем клиенты начинают в ней разочаровываться. Она больше не оправдывает их ожиданий. Ценность бренда неуклонно падает.

прошлым годом или прошлым кварталом сократилась, она вынуждена ограничить бюджет. Сразу возникает соблазн убрать что-нибудь из перечня заявленных услуг в надежде, что никто этого не заметит. В моей сфере элитных отелей менеджер скажет: «Зачем нам закупать свежие цветы для лобби? Это лишние траты. И еще – вон то пианино и тапер, который играет на нем по вечерам, – без них вполне можно обойтись. Мыло в номерах? Давайте бруски сделаем чуть меньше. Да и полотенца уж слишком мягкие, ведь так?» Весь ужас в том, что таких менеджеров часто премируют за сокращение расходов! Они даже получают титул «менеджер года». На торжественном обеде на большом экране высветится фото с улыбающейся физиономией, и все зааплодируют, когда такой менеджер поднимется на сцену получить свой знак почета и дорогую путевку на курорт в южной части Тихого океа

Как потерять преданных клиентов Обычно доверие преданных клиентов утрачивается по трем причинам. Первые две – малозаметны, третья – разительна. 1. Вы начинаете занижать обещания вашего бренда Всякий бренд – элитный или недорогой – своего рода обещание, данное потребителям: купив наш продукт, вы получите то-то и то-то и будете довольны. Неважно, что вы за компания – «Мерседес» или «Макдоналдс». Покупатели связывают с покупкой определенные ожидания. Если прибыль компании по сравнению

Мой призыв ценить сотрудника за его человеческие качества в некотором роде – эхо слов Го́спода, когда он просил Моисея передать древним израильтянам: «Возлюби ближнего своего, как себя самого»[4]. Иисус позже назвал это высказывание второй самой важной заповедью[5]. Я слышал, как некоторые ораторы применяли ее к браку и говорили: «Твоя жена [муж] – самый близкий тебе человек». Но наши подчиненные нам тоже довольно близки. Мы ежедневно работаем вместе с ними. В напряженный период мы даже больше времени проводим с

Стоит обратить взгляд в прошлое и перечитать шотландского экономиста Адама Смита, который наиболее известен сегодня как автор «Исследования о природе и причинах богатства народов». Сам он, правда, выше ставил свою раннюю книгу «Теория нравственных чувств» (1759). В ней он высказал блестящую и нетривиальную догадку о том, что люди не расположены реагировать на приказы и указания. Они скорее реагируют на стимулы и задачи. Я считаю, что Смит здесь абсолютно прав. Сотрудники с энтузиазмом реагируют на стимулы и задачи. С приказами и указаниями они просто мирятся и терпят их. И все-таки что же предлагаем мы, руководители, сегодня, почти три века спустя?

все же в большинстве случаев те, кто чувствует себя обиженным, просто хотят, чтобы их выслушали и произнесли: «Мне искренне жаль». Они хотят, чтобы с их эмоциями считались, а не отметали в сторону. Извинения, принесенные своевременно, за которыми последует письмо, написанное от руки, сотворят чудеса. И все пойдет своим чередом.

Можно попробовать извиниться, сказать, что вам правда жаль, что клиент испытал такой дискомфорт. Но если он все равно обещает, что его адвокат привлечет вас к ответственности, манеру диалога надо менять. Тогда вы отвечаете: «В таком случае нам с вами не следует тут разговаривать. Вот имя и телефон нашего адвоката». Иногда такого достаточно, чтобы гость отступил. Если вы все же получаете официальную жалобу от его адвоката, то передаете ее своему адвокату. С этого момента вы вне игры. В нее вступает юрист, который постарается разрешить конфликт с наименьшим ущербом для вас. Часто под натиском показаний претензии снимаются сами собой. Переговоры и решение спора вне суда значительно уменьшат потери для вашей итоговой прибыли. Такова природа деловой жизни в современной экономике.