При экономическом спаде также возникают возможности сокращения издержек в цепочке поставок. Сейчас самое время провести глубокий анализ существующих поставщиков и практики закупок, в результате чего обязательно должны появиться новые инициативы, например создания системы управления спросом или стандартизация компонентов. В частности, стоит обратить внимание на то, как кризис влияет на экономику офшорного производства. Падение стоимости перевозки может сделать производство за рубежом более привлекательным, даже для дешевой продукции; однако одновременное ослабление национальной валюты, торговые барьеры и в особенности связывание средств в дополнительном оборотном капитале, необходимом для поставки продукции, произведенной далеко от места потребления, могут свести на нет всю экономию.

Стараясь уменьшить затраты, не забывайте также и об агрессивном управлении выручкой, поскольку денежные средства в период рецессии имеют огромное значение. Активно защищайте существующие доходы и ищите способы получать дополнительные. Инициативы по удержанию клиентов в этот период ценны как никогда. Задумайтесь об изменении тактики использования торговых представителей и политики их вознаграждения. Перераспределите маркетинговые расходы так, чтобы обеспечить в первую очередь быстрый доход, а не долгосрочное укрепление бренда. Не разбрасывайтесь торговыми кредитами, задумайтесь о потенциальных выгодах предложения клиентам более мягких финансовых условий одновременно с повышением цен – при условии, что вы сделали все необходимое для оптимизации своей финансовой структуры.

Наряду с этими инициативами стоит пересмотреть ассортимент и стратегию ценообразования с учетом меняющихся потребностей клиентов. Поведение покупателей в период рецессии меняется радикально. Потребитель начинает активнее искать более дешевые альтернативы своим обычным покупкам, нередко переходя в дискаунтеры и переключаясь на продукты под брендами торговых сетей. Хотя часть покупателей продолжает отдавать предпочтение более дорогим товарам, они приобретают их в меньших количествах и выбирают из меньшего количества категорий. Компании, производящие товары широкого потребления, должны рассмотреть возможность предложения более дешевых версий популярных продуктов – в качестве примеров можно привести «долларовое меню» McDonald’s в США или йогурт Eco-Pack Danone во Франции. Каким бы ни был ваш бизнес, нужно определить, как существующая экономическая ситуация влияет на потребности, предпочтения и структуру расходов ваших клиентов, индивидуальных или корпоративных. Например, тщательная сегментация может помочь определить, какие именно продукты покупают люди, готовые платить полную цену. Используйте эти данные для формирования продуктового портфеля и принятия инвестиционных решений.

Инновационные стратегии ценообразования также могут ослабить падение доходов. К ним относятся: ценообразование по результатам – предложенная консалтинговыми фирмами идея привязки размера платы к измеряемым преимуществам, которые получает потребитель при использовании товара или услуги; изменение ценовой базы, позволяющее клиенту, например, арендовать оборудование на почасовой, а не посуточной основе; ценообразование на основе подписки, когда клиент покупает право на использование продукта, например инструмента, а не продукт как таковой; а также введение платы за отдельные услуги вместо платы за их пакет, как делают авиакомпании с оплатой провоза багажа, питания и развлечений во время полета. Предложение клиентам новых и нестандартных пакетов финансовых услуг также может повысить продажи. Именно в период Великой депрессии GE разработала инновационную стратегию финансирования покупки холодильников для потребителей.

Без всяких сомнений следует сократить инвестиционную программу. В большинстве развитых стран избыток производственных мощностей существует даже накануне спада: так, в США производственные мощности в апреле 2008 года использовались менее чем на 80 %. В большинстве отраслей современной экономики потребность инвестирования в увеличение производственных мощностей еще меньше. Нужно установить строгие правила распределения капитала в соответствии с текущим экономическим климатом, если вы не сделали этого ранее. Кроме того, следует подумать, не пришло ли время избавиться от непродуктивных активов, в том числе производств, которые было сложно закрыть ранее, – по возможности продать их, чтобы получить денежные средства для бизнеса.

Как избежать проблем при реализации инициатив

ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ УСПЕХА антикризисных инициатив – их быстрая реализация. Чтобы избежать неудач, имеет смысл создать специальную антикризисную команду, в задачу которой входит наблюдение за реакцией компании на экономический спад.

Недостаточное понимание кризиса и его недооценка

Антикризисная команда может помочь в создании и поддержании ощущения безотлагательности, в том числе путем построения прозрачного, последовательного и основанного на фактах процесса осуществления необходимых инициатив. Также команда должна постоянно следить за экономической ситуацией и, если необходимо, перейти от плана действий, соответствующего умеренному спаду, к плану для наихудшего сценария.

Недостаточная готовность и участие топ-менеджмента

Устанавливая тесные рабочие отношения с ответственным за действия компании в период рецессии (обычно это генеральный директор), команда передает руководству актуальную информацию о прогрессе и заручается его поддержкой там, где это необходимо.

Непонимание того, что отдельные инициативы являются частью общего плана

Определяя приоритеты и время осуществления инициатив, команда может способствовать взаимному подкреплению принимаемых мер. Она должна непрерывно оценивать инициативы индивидуально и в целом и управлять усилиями сотрудников – притормаживать, ускорять или объединять разные процессы, а также инициировать новые.

Недостаточное внимание к человеческому фактору

Чтобы заручиться поддержкой персонала, команда должна четко объяснять, что угрожает организации, почему необходимы перемены и что они дадут, а также как все это повлияет на каждого работника.

Наконец, не упускайте возможность отделить непрофильный бизнес, продав второстепенные или малоэффективные подразделения. Не ждите наступления лучших времен в надежде получить более высокую цену как во времена роста экономики. Эти времена вряд ли вернутся скоро – если бизнес не является критически важным для вашей деятельности и повышает вашу уязвимость в период спада, от него лучше отказаться.

Исследования нашей фирмы показывают мощную позитивную реакцию рынка на правильно осуществленное отделение активов в период рецессии. Отказ от непрофильных видов деятельности в идеале должен стимулировать основной бизнес. В 2003 году, в разгар особенно серьезного экономического спада в Германии, машиностроительная и химическая компания MG Technologies стоимостью €6,4 млрд решила сосредоточиться на своем уникальном машиностроительном бизнесе. Она продала подразделения, занимавшиеся химическими технологиями и проектированием, и возродилась под новым названием GEA Group как менее крупная, но успешная компания, лучше приспособленная для использования возможностей роста в ключевых направлениях своего бизнеса.

Максимизируйте рыночную стоимость компании по сравнению с конкурентами

Цена акций вашей компании, как и большинства других, во времена кризиса неизбежно упадет. Хотя вам вряд ли удастся воспрепятствовать этому, вы можете остаться сильными по сравнению с другими игроками отрасли. Многое из того, что вы уже сделали для защиты основных финансовых показателей, очень полезно в этом плане. Наши данные показывают, что при экономическом спаде рынок обычно благоволит к тем, кто имеет сильный баланс с низким уровнем долга и гарантированный доступ к капиталу. Вместо превращения в предмет для нападок со стороны активных инвесторов и в цель для поглощения хедж-фондами в период рецессии компания, сидящая на денежной подушке, становится привлекательной как объект вложений с низким воспринимаемым риском. Чтобы это произошло, нужно создать убедительную стратегию коммуникации с инвесторами, которая подчеркивает ваши преимущества при сравнительной оценке. Это также имеет большое значение для извлечения выгод из конкурентных преимуществ, предоставляемых рецессией, например при поиске привлекательных возможностей для слияний и поглощений.

Вы можете еще более повысить свою относительную стоимость, если пересмотрите дивидендную политику и планы обратного выкупа акций. Исследование американских публичных компаний, проведенное Boston Consulting Group, показало, что инвесторы, как правило, предпочитают дивиденды обратному выкупу, поскольку первые подразумевают более прочные финансовые обязательства, чем второй, который может быть прекращен в любой момент без особых последствий. В среднем устойчивое увеличение дивидендов на 25 % или более приводит к заметному повышению финансовых мультипликаторов в течение двух кварталов после объявления о выплате. В отличие от этого обратный выкуп акций не оказывает на мультипликаторы практически никакого влияния. Например, объявление американским дискаунтером TJX Companies в июне 2002 года, когда в стране наблюдалась рецессия, об увеличении дивидендов на 33 % привело к тому, что его коэффициент цена/прибыль был в следующие два квартала на 42 % выше среднего для компаний из индекса S&P 500. Тем не менее это все же исключительный случай, поэтому компаниям стоит тщательно анализировать особенности своей ситуации и предпочтения инвесторов, прежде чем принимать какие-то действия.

Как получить долгосрочные преимущества?

Лучшие компании не просто выживают в период спада. Они готовят почву для процветания во время последующего подъема, устанавливая для себя ряд широких целей.

Инвестируйте в будущее

Сегодняшние вложения в такие сферы, как разработка продуктов и информационная или производственная технология, скорее всего, принесут плоды только после окончания рецессии. Но если вы сейчас откажетесь от них, то подорвете свою способность выгодно использовать возможности, которые появятся при экономическом подъеме. К тому же стоимость таких вложений сейчас ниже благодаря снижению конкуренции за ресурсы.

Конечно, учитывая существующие финансовые ограничения, вы не сможете сделать все или хотя бы большую часть того, что хочется. Но это не должно удерживать вас от крупных ставок. Расставьте приоритеты, защитив те инвестиции, которые с большей вероятностью повлияют на долгосрочное здоровье компании, отложив те, результат которых под сомнением, и полностью отказавшись от тех, которые не имеют принципиального значения для будущего успеха.

Французская фармацевтическая компания Sanofi-Synthélabo вступила в период рецессии, начавшийся в 2001 году, с добротным продуктовым портфелем. Во время спада компания сохранила, а кое-где и увеличила расходы на исследования и разработки, чтобы поддержать свои продуктовые линейки. Полные расходы Sanofi на исследования и разработки возросли с €950 млн в 2000 году до €1,3 млрд в 2003-м. Благодаря высокой деловой и финансовой эффективности компания завоевала долю рынка и превзошла конкурентов на фондовом рынке. Ее положение позволило ей в 2004 году, когда начался экономический подъем, приобрести Aventis, гораздо более крупную франко-немецкую фармацевтическую компанию.