Цитаты из книги «Управление во время кризиса»

Идея вкратце Вы ждете, пока в вашей организации все вернется в норму? Увы. Теперь лидерство требует от вас новых умений, соответствующих обстановке неотложности, высоких ставок и неопределенности, даже после того, как сегодняшний экономический кризис будет преодолен. Вам придется: Стимулировать адаптацию, помогая людям развивать «практики завтрашнего дня», которые позволят организации процветать в новом мире, возможно, в сочетании с «лучшими практиками», необходимыми для успеха сегодня. Использовать неустойчивость, поддерживая людей в состоянии, которое достаточно некомфортно для того, чтобы подталкивать к переменам, но не настолько, чтобы они начали драться, разбегаться или замирать на месте. Создавать условия для лидерства, предоставляя людям на всех уровнях организации возможность проводить эксперименты, способствующие адаптации к изменчивому миру. Вы не достигнете целей лидерства, если будете жертвовать собой, забывая о собственных потребностях.

У кризисного лидерства имеются две фазы. Первая фаза — экстренная, когда нужно стабилизировать ситуацию и выиграть время. Вторая — это фаза адаптации, когда необходимо преодолеть глубинные причины кризиса и научиться процветать в новой реальности. Фаза адаптации особенно сложна: вы оказываетесь под огромным давлением, поскольку люди ждут, что вы устраните их тревоги. Но, если вы предложите им осуществить необходимые, но неприятные изменения, соответствующие ситуации, они могут попытаться вас свергнуть. Люди требуют четких указаний, а путь, лежащий перед вами, вовсе не очевиден.

Записывайте ответы. Различные исследования стресса и стратегий совладания с травматическими переживаниями показывают, что ведение записей о трудных жизненных моментах улучшает эмоциональное и физическое состояние человека. Записи создают ощущение владения ситуацией, которого не дают простые размышления о ней. Учиться переходу в режим резилентности лучше всего путем фиксированных тренировок: выделите хотя бы 15 минут, когда ничто не будет вас отвлекать, и запишите свои ответы на 12 вопросов. Такой отрезок времени может показаться вам как слишком большим, так и слишком маленьким. Большим, потому что у менеджеров редко бывает много свободного времени на какую бы то ни было деятельность, особенно на личную рефлексию. Но в действительности таким образом вы сэкономите гораздо больше времени, чем потратите. Вместо того, чтобы постоянно прокручивать произошедшее в голове и отвлекаться из-за этого от работы, вы будете искать и находить решения. Но, когда вы прочувствуете ценность этого упражнения, 15 минут могут показаться недостаточными. Делайте это каждый день. Повторение имеет огромную важность при выработке любого навыка. Режим резилентности — это долгосрочный план оздоровления, а не быстрая диета. Вы должны каждый день задавать себе вопросы и отвечать на них, чтобы это превратилось в устойчивую привычку. Но этого не произойдет, если процессу будут мешать дурные привычки. Чтобы начать практиковаться, не нужно ждать серьезного травматического события; вы можете использовать этот метод для преодоления мелких повседневных неприятностей, которые отнимают у вас энергию, — задержка авиарейса, плохо работающий компьютер, неотзывчивый коллега… Вы можете рассматривать четыре аспекта в любом порядке, но очень важно начинать с самого слабого из них. Например, если вы склонны винить других или не видите собственного потенциала, начните с вопросов о воздействии. Если вы обычно переживаете, что негативное событие разрушит все, начните с вопросов о широте.

Визуализация. Какой мне хотелось бы видеть жизнь по завершении этих трудностей? Уточнение. Что я могу сделать в следующие несколько минут или часов, чтобы начать двигаться в этом направлении? Изменения образа мышления Сотрудничество. Какую последовательность действий мы можем выработать как команда и какие процессы взять на вооружение, чтобы вместе преодолеть эти трудности?

Широта Столкнувшись с трудностями, мы обычно решаем для себя, являются ли их причины специфическими для этой ситуации или они более всеобъемлющи. Чтобы обрести резилентность, менеджерам нужно перестать раздумывать о широте причин и сосредоточиться на уменьшении возможного вреда. Приведенные ниже вопросы помогают увидеть возможности среди хаоса. Уточнение. Что я могу сделать, чтобы снизить возможные негативные последствия данного события хотя бы на 10%? Что я могу сделать, чтобы увеличить возможную выгоду хотя бы на 10%? Визуализация. Какие сильные стороны и ресурсы я и моя команда можем приобрести в процессе решения этой проблемы? Сотрудничество. Что может сделать каждый из нас и что мы можем сделать вместе для ограничения ущерба и превращения проблемы в возможность?

Однако вместо сдувания и виктимизации менеджеры могут сосредоточиться на том, как они сами могут воздействовать на последствия события. Уточнение. Что я могу сделать, чтобы прямо сейчас позитивно повлиять на ситуацию? Визуализация. Какое позитивное воздействие окажут мои усилия на окружающих? Сотрудничество. Как привлечь к общей работе тех, кто пока держится в стороне?

Одна из групп буквально расцветала под давлением, вторая, наоборот, опускала руки. Эти исследования позволяют сделать вывод: отношение человека к сложным обстоятельствам влияет как на его способность преодолевать их, так и в конечном итоге на успех и благополучие в жизни в целом.

Уточнение. На какие аспекты ситуации я могу непосредственно повлиять, чтобы изменить ход этого неприятного события? Визуализация. Что бы сделал в этой ситуации менеджер, которым я больше всего восхищаюсь? Сотрудничество. Кто в моей команде способен помочь мне и как лучше всего заручиться его поддержкой?

Часто даже самые резилентные менеджеры терпят неудачу, пытаясь подготовить подчиненных к преодолению кризиса. Они либо произносят мотивирующие речи на тему «что делать», полностью лишенные эмпатии и понимания, либо просто сочувственно выслушивают, похлопывают по плечу и говорят, что все будет хорошо. Но ни один из этих типов поведения не поможет членам вашей команды правильно реагировать на следующее неожиданное событие. Вместо этого вы должны взять на вооружение коллаборативный, заинтересованный подход, который позволит вашим подчиненным находить собственные возможности и пути выхода из кризиса. Допустим, сотрудник, склонный к самозащите, просит вас, своего наставника, помочь ему справиться с профессиональной неудачей, например с очередным отказом в повышении. Вы можете просто разделить его чувства и в общих чертах объяснить, как действовать: к кому обратиться, в какой последовательности и что можно сделать, если он не получит желаемых ответов. Но если вы начнете задавать конкретные уточняющие вопросы, проявив истинное небезразличие к человеку (например: «Можете ли вы сами что-то сделать для изменения ситуации?» или «Как ваши усилия в этом направлении могут повлиять на команду и коллег?»), то вы передадите мяч ему. Вы не станете навязывать свой взгляд на вещи и давать готовые ответы, а поможете выработать резилентность.

Способность к резилентности Независимые психологические исследования и наши собственные наблюдения позволяют предположить, что способность выходить из трудных положений держится на выявлении и распутывании внутренних представлений о них — и сознательном изменении характера реагирования. Большинство из нас, столкнувшись со сложной ситуацией, быстро оценивает ее причины, масштаб, последствия и продолжительность. Мы, например, сразу же решаем, является ли она неизбежной и неподвластной нашему контролю или ее можно как-то предотвратить. Менеджеры должны изменить характер мышления с рефлексивного на «активный» и думать о том, как лучше реагировать, какие аспекты можно контролировать, какое влияние они могут оказать и как ограничить масштаб и длительность кризиса. Сделать это помогают вопросы трех типов. Уточняющие вопросы помогают менеджерам определить пути вмешательства — чем конкретнее будут ответы, тем лучше. Визуализирующие вопросы помогают отвлечь внимание человека от неприятного события и переключить его на более позитивный результат. Нацеленные на сотрудничество вопросы подталкивают человека к обращению к другим — не за согласием или сочувствием, а ради совместного решения проблемы. Эти типы вопросов помогают прояснить четыре аспекта резилентного мышления. Рассмотрим подробнее каждый из них.