Цитаты из книги «Управление изменениями»

необходимо формально пересматривать трансформационные проекты как минимум раз в две недели.

Что же такое эти жесткие факторы

если пренебрегать конкретными факторами, проект так и останется нереализованным.

Они заменяют ежеквартальные совещания, похожие на скучный надоевший ритуал, увлекательными дискуссиями по вопросам организационных преобразований

Эти лидеры превращают скучные, нечитабельные информационные бюллетени в занимательные статьи.

Второй, столь же универсальный, урок —

Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной — кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Как раскачать лодку организации, не потопив ее? Вы понимаете, что компании нужны перемены, но перед вами встает дилемма: если высказываться слишком активно, можно вызвать бурю негодования в свой адрес. Если молчать и сдерживать эмоции, негодование накопится внутри вас.

Как обнаружили компании-долгожители, подобные IBM, система управления, основанная на ценностях, позволяет сотрудникам проявлять быстроту, гибкость и инновации в ответ на нескончаемый поток стратегических задач.

сотрудники могут заниматься самоуспокоением в отсутствие очевидной угрозы на горизонте.