Рассмотрим это на примере Кэрри, которая была назначена руководителем отдела развития крупной столичной больницы, а члены ее новой команды в количестве 20 человек делили свое рабочее время между десятками проектов еженедельно. Через шесть месяцев Кэрри осознала проблему: «Мы все будто жили в пустыне обратной связи. У меня не было буквально ни одного комментария за полгода в теме о том, как мне улучшить свою работу, несмотря на несколько проваленных за это время проектов». Чтобы изменить общую атмосферу в команде, она начала творчески моделировать систему запросов и ответов. «Делая это изо дня в день, я стала создавать среду, в которой люди делились бы своими проблемами, чтобы получить помощь коллег, как только возникала такая необходимость, – рассказала Кэрри. – Со временем стало возможным вводить уже более формальные процессы контроля над проектами, и это позволило учиться на ошибках друг друга, не опасаясь наказаний или обвинений».

Вы также можете назначать членов команд из других проектов или офисов в качестве руководителей подгрупп проекта для повышения выгод от большего числа контактов; такое назначение повышает вероятность взаимного обучения в коллективе. С этой же целью вы можете объединять высококвалифицированных членов команды с менее опытными, при этом не забудьте напомнить, что выигрывают от обмена опытом и те и другие.

Стимулируйте любопытство, задавая вопросы типа «Что, если?..», в тех случаях, когда разные мнения могут дать новое понимание. Если вам задан вопрос, на который другой член команды может ответить более полно, учтите это и направьте к нему задавшего вопрос, предложив эксперту провести небольшое обучение.

Повышайте мотивацию. В традиционных устойчивых командах сильное чувство сплоченности и групповой идентичности мотивирует участников. Но лидерам в условиях мультикомандности нужно больше использовать возможности обмена. Когда участники задействованы в проекте лишь небольшое количество времени, их заинтересованность в нем может естественным образом угаснуть. Их внутренний бухгалтер заставляет спросить себя: «Если я получаю за участие в этом проекте только 10 % своей зарплаты, то сколько же времени и усилий должен вложить в него?» Поэтому выясните, что может представлять ценность для таких участников вашего проекта, и сформулируйте рабочий процесс с учетом этих наград. Например, если речь идет о поколении Y, для которого характерно формировать передаваемые навыки, вы можете устраивать периодические встречи, чтобы члены команды могли делиться информацией и узнавать что-то новое, или провести обучающий семинар по завершении проекта.

Помните также, что чувство справедливости – движущая сила многих форм поведения. Если одни люди работают на износ, а другие в это время расслабляются, то первые быстро становятся демотивированными. Когда каждый работает по многим направлениям, коллегам бывает трудно понять и оценить реальную нагрузку своих товарищей. Будучи лидером, публично признавайте вклад в общее дело разных членов команды, чтобы он становился видимым для всех, порождая картину коллективных усилий.

Подобно Кристине, разочарованному лидеру команды разработчиков Analytix, вы, возможно, тоже чувствуете напряжение от необходимости делиться людьми с другими командами. Пока вы не достигли точки кипения, сделайте эти шаги, чтобы прояснить ситуацию и начать управлять групповыми взаимосвязями.

Приоритеты для руководителей организаций

Если вы возглавляете организацию, в которой распространена мультикомандность, вам необходимо внимательно следить за тем, как и в каком количестве распределяется персонал между командами. Мы обнаружили, что можно снизить организационные риски и стимулировать инновации, выполнив следующие действия.

Составляйте карты и анализируйте взаимозависимость человеческого капитала. Схемы наложения командных карт для анализа варьируются от концентрированных, когда большинство участников задействовано всего в нескольких командах, до высокодисперсных, когда число команд велико.

Каждая схема имеет свои последствия для риск-менеджмента. Когда внезапная проблема накрывает один из проектов, призыв «Свистать всех наверх!» выдергивает специалистов из других команд, причем с непропорционально большим негативным эффектом для групп, работающих по концентрированной схеме. Если же мультикомандность носит распределенный характер, то сбой коснется большего числа команд, хотя каждая и пострадает в меньшей степени. (См. врезку «Кто принимает удар?»).

Имеются также последствия и для обмена знаниями. Члены команд, перенося с собой передовой опыт из одного проекта в другой, проверяют, что работает, а что нет, в новых заданных условиях. Высококонцентрированная схема способствует скорейшей передаче идей от одной команды к другой; высокодисперсная – облегчает их широкое распространение среди большего числа групп.

Кто принимает удар?
Когда две группы задействуют большой процент одних и тех же участников, сбой в одной из них отражается и на второй, потому что люди бросают все силы, чтобы помочь той команде, которая в этом нуждается.

Когда на множество команд приходится только один или два общих участника, сбой в одной группе оказывает незначительное влияние на другие, но оно заметно во всей организации.

Поддерживайте точную карту связей между командами в вашей организации с помощью периодических уточнений от менеджеров и членов команд. Частота этих уточнений будет зависеть от жизненных циклов ваших команд. Потребуется проводить их чаще, если команда или задания обновляются каждую неделю, и реже в случае годичного проекта с постоянными участниками. Такой обзор поможет вам увидеть, какие команды не чувствуют тенденции в силу, например, своей изолированности, а какие настолько переплетены, что возникают риски, связанные с участниками, которые входят в несколько групп.

Вопрос, который нам задают чаще всего в связи с составлением карт взаимозависимостей, звучит так: «Какое значение будет оптимальным?» К сожалению, волшебного ответа не существует – ни в том, что касается пересечений между группами, ни в отношении числа проектов на одного человека. И то и другое сильно зависит от контекста. Когда команды схожи по своим задачам и культуре, переход между ними является относительно простым, поэтому вы можете допустить большее число пересечений и участники могут быть задействованы в большем количестве проектов. Однако переходы из группы в группу с разными задачами и культурами должны быть сведены к минимуму, хотя это и наиболее существенные и ценные перемещения. Интересно, что возможно и обратное утверждение, когда объем работы в разных командах различается – задействованные сотрудники не пользуются высоким спросом во всех командах одновременно и не подвержены выгоранию, как, скажем, налоговые консультанты в апреле.

После того как вы провели анализ, самое время устранить обнаруженные недостатки, и это подводит нас к следующим двум шагам.

Активизируйте потоки знаний. Уделяйте пристальное внимание командам, в которых мало или совсем нет сотрудников, задействованных в мультикомандности, – будь то по замыслу или случайно. Этим «островам» потребуется помощь, чтобы быть в курсе происходящего в организации, чтобы делиться своими знаниями и идеями, а также выбирать оптимальный ресурс для решения той или иной задачи.

Вашей целью станет установить обмен знаниями как культурную норму, которая подразумевает, что все сотрудники осознают очевидные плюсы этого. Как и в случае любого культурного сдвига, важно подавать пример и вознаграждать тех, кто ему следует. Но сказать – еще не значит сделать. Чтобы упростить процесс, выделите преимущества обмена опытом и предоставьте ритуалы и технологии, содействующие ему, такие как общие обеды и онлайн-форумы. Одна технологическая компания, с которой мы работали, стала отмечать прорывы в проектах, перенимающих передовой опыт. Другой пример: команда исследователей и разработчиков в производственной компании месяцами получала благодарности от сотрудников, которые приобрели новые знания с помощью их совместных проектов. В обоих случаях наша цель состояла в том, чтобы прояснить преимущества обмена знаниями и уменьшить то давление, которое люди испытывают, с головой погружаясь в неотложные задачи.

Создайте буфер против сбоев. Как вы можете предотвратить распространение сбоев из одной команды в другие? Зачастую никак, но, располагая информацией о том, как связаны между собой группы через общих участников, вы сможете предвидеть, как именно эти сбои будут передаваться, и спланировать небольшое ослабление системы, чтобы поглотить их ударную волну. Это не значит, что люди должны сидеть сложа руки. Скорее вы дадите им возможность переключать внимание туда, где оно более необходимо. Одна инженерная фирма, с которой мы работали, выявила нескольких наиболее квалифицированных специалистов по ремонту и приписала их к долгосрочным проектам, которые не пострадали бы, если бы пришлось перебрасывать их на горячие участки. Это принесло дополнительную пользу: сотрудникам давали интересные задачи, которые казались им особенно привлекательными на фоне ежедневной однообразной работы.

Требуется критический взгляд и четкий набор стратегических приоритетов, чтобы определить, какие из проектов могут быть сорваны, а какие нет. Иногда имеет смысл придать некоторым проектам статус «неприкосновенных», освобождая их участников от запросов из других команд. В целом идея заключается в том, чтобы реагировать на возникающие проблемы, не жертвуя при этом постоянными командными интересами. Конечно, даже если вы ввели инертность в дизайн команды, иногда вам потребуется прибегать к дополнительным ресурсам для спасения критически важных проектов, давших сбой. Но другие команды пострадают от этого гораздо меньше.

Ничто из предложенного не решается легко. Возможно, вам придется поработать с отделом кадров или айтишниками для создания процессов и систем, которые позволят более точно отслеживать мультикомандность в рамках всей организации. Возможно, вам даже понадобится создать новую должностную позицию для эффективной координации этих действий. Возможно, руководителям и членам их команд, которые привыкли к свободе действий, особенно в предпринимательской среде, это покажется избыточным контролем и они будут сопротивляться такому надзору. Тем не менее такие инвестиции имеют смысл, ведь на деле неисправление ошибок мультикомандности обходится дороже. Если вы открыто говорите о проблемах, которые пытаетесь решить, люди с меньшей вероятностью будут чувствовать, что находятся под пристальным наблюдением или ограничены, и смогут увидеть во всем этом положительный эффект.

В наши дни почти каждый специалист является членом нескольких параллельных команд. Руководители организаций и отдельных рабочих групп вместе могут максимально использовать эту тенденцию, создавая условия, в которых мультикомандность смогла бы процветать. Эти условия включают в себя управление рисками взаимозависимости, определение конкурирующих групп и их приоритетов, а также устранение препятствий для стратегической координации между группами. И некоторые из них способствуют установлению более крепких связей и большего доверия среди людей, которые проводят вместе лишь незначительную часть своего времени.

Как ни крути, все это требует значительного времени и усилий. Однако организации платят несоизмеримо бóльшую цену, когда не вкладывают их в мультикомандность в своем стремлении к сиюминутной выгоде.