Цитаты из книги «Эмоциональный интеллект»

Коллективный эмоциональный интеллект складывается из маленьких действий, имеющих большое значение. Важнее не то, что один из членов команды согласился проработать ночь напролет, чтобы уложиться в срок, а то, что его за это поблагодарили. Важнее не подробно обсуждать идеи, а спросить, что думает о предмете разговора самый молчаливый участник совещания. И не столько важны гармония, бесконфликтность и взаимная симпатия членов команды, сколько понимание того, что гармония бывает фальшивой, а обиды — невысказанными. Очень важно уважительное отношение людей друг к другу.

важнейшим элементом эмоционального интеллекта группы, способствующим ее производительности, являются нормы самоанализа — осознания эмоционального состояния, сильных и слабых сторон, способов общения. Команды развивают его через чужие и собственные оценки себя.

Например, честный процесс с большой вероятностью вызовет поддержку новой стратегии и позволит внедрить культуру, поощряющую инновации. Более того, организация честного процесса обходится недорого. Очевидно, что такой подход предпочтителен для бизнеса.

компания Б сделала ставку на честный процесс. Другими словами, сотрудники компании Б поняли, что с ними поступили справедливо. Этот подход оправдывает себя во множестве случаев, от минимизации расходов до повышения эффективности работы

характерные черты личности с высоким EQ: такой человек сознает эмоции и может управлять ими, причем это касается не только его собственных, но и чужих внутренних состояний. Понимание эмоций других людей и способность управлять ими называются социальной компетентностью.

6. Повторите анализ применительно к другому влиятельному руководителю. Возможно, в трудном случае придется проверить гораздо больше людей, и не исключено, что по ходу дела у вас образуется длинный перечень возможных сигналов опасности. 7. Изучите эти сигналы и поймите, не отразятся ли предубеждения на распознавании паттернов и эмоциональных шаблонов — в пользу либо не в пользу тех или иных вариантов. Если да, применяйте меры предосторожности.

5. Проверьте, нет ли дезориентирующего прошлого опыта. Какие неясности могут быть связаны с решением?

3. Выберите одного человека из списка. Как правило, лучше всего начать с самого влиятельного руководителя. Подумайте, что может спровоцировать его необъективность. 4. Проверьте наличие пристрастности. Есть ли такие варианты, к которым руководитель склоняется в силу своей необъективности, привязанности? Не противоречит ли это интересам тех, кого прежде всего коснется принимаемое решение?

1. Составьте список вариантов. Перечислить все невозможно. Но если вы отметите крайности, то хотя бы очертите рамки для будущего решения. 2. Составьте список всех, кто принимает решения. От чьего мнения будет зависеть окончательное решение? Возможно, наберется человек десять, а то и больше, но, скорее всего, их будет один-двое.

Лучше всего отрабатывать новые схемы на практике, как это делал Хуан, однако в принципе существенного прогресса можно добиться, просто воспроизводя их в сознании.