Цитаты из книги «Impact mapping: Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке»

Вместо того, чтобы писать сотни пользовательских историй низкого уровня, impact maps позволяют отобразить потребности как желательные изменения в поведении действующих лиц

Причина, почему организации попадают в подобные ситуации, — им трудно отказаться от своей привычки к долгосрочному планированию

У многих организаций не получается воспользоваться всеми преимуществами пользовательских историй, поскольку изначально их создают слишком много, пытаясь охватить весь проект и ничего не упустить. Да, при таком подходе необходимость в тяжеловесном предпроектном анализе снижается, но мы все равно остаемся со слишком масштабным списком пользовательских историй. Всеми этими историями необходимо управлять, что приводит к пустой трате времени. Хуже того, если в бизнесе заказчика что-то изменилось и требуется масса усилий, чтобы заново расставить приоритеты или даже вообще разобраться в этих перечнях. Джим Шор называет подобную ситуацию «ад пользовательских историй».

Impact maps позволяют при обсуждении приоритетов сосредоточиться на бизнесе заказчика и необходимых влияниях (второй уровень карты), а не на характеристиках продукта и конкретной функциональности (третий и более низкие уровни).

о состоянии проекта на гораздо более значимом уровне — делая акцент на реализованных воздействиях или указывая ту область, где мы планируем сосредоточить свои усилия с точки зрения решения бизнес-задачи. Impact maps позволяют нам делать акцент на влияниях, которых мы планируем достичь, а не на конкретной функциональности; в результате спонсоры проекта видят, что мы делаем в данный момент и чем собираемся заниматься в ближайшем будущем. При этом мы сохраняем свободу выбора способов решения той или иной задачи.

С помощью карт мы можем предоставлять заказчику промежуточную информацию

зрения бизнеса не вызывают сколько-нибудь ощутимых улучшений. В результате проект превращается в бесконечную вереницу вносимых в продукт мелких изменений — при этом может быть утрачено представление об общей картине или крупных преимуществах, которые данный проект призван обеспечить. Заказчиков редко интересуют микроскопические усовершенствования — они ждут завершения процесса. Хуже того, они часто настаивают, чтобы границы проекта и его бюджет были зафиксированы с самого начала, что в значительной степени обесценивает итеративную разработку. Разменяв целостное видение проекта на возможность быстро вносить изменения, многие команды попадают в ситуацию, похожую на продвижение внутри темного туннеля — конечно, мы точно не знаем, куда в итоге попадем, зато передвигаемся небольшими шагами, и это вселяет уверенность, что по крайней мере мы никуда не провалимся.

Одна из распространенных причин разрыва в коммуникации между бизнесом и разработчиками — поставка осуществляется слишком небольшими инкрементами, которые с точки

что большинство организаций придерживается идеологии гибкой разработки только для решения технических задач — при этом принятие бизнес-решений остается вне рамок процесса и это ведет к значительным упущенным выгодам. Многие организации применяют схему, которую Дэйв Уэст назвал Water-Scrum-Fall12. На первой стадии до начала разработки принимается большая часть бизнес-решений, на второй происходит собственно итеративная разработка, а завершается все долгим процессом утверждения бизнес-результатов

В своей книге «Бизнес с нуля» Эрик Рис предложил новаторский подход к дизайну продуктов, процессу разработки и управлению компаниями. В его основе лежат две важные идеи: получение обратной связи через целенаправленное тестирование