Цитаты из книги «Стратегические альянсы»

Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже — и какая компания будет наиболее вероятным покупателем, является прогноз развития сравнительной рыночной позиции партнеров. Сравнительная рыночная позиция зависит от трех факторов: исходных сильных и слабых сторон партнеров; того, как эти качества меняются со временем; и вероятности возникновения конфликта между конкурентами.

днако многие руководители, увлеченные преследованием цели или охваченные напряжением переговоров, в действительности обманываются. И если окажется, что вам принадлежит хоть одно из следующих утверждений, берегитесь: возможно, альянс приведет к незапланированной распродаже активов вашей компании. «Нам лучше сотрудничать с компанией X, чем конкурировать с ней в нашем профильном бизнесе». В данном случае стратегический изъян кроется в том, что вы думаете о поглощении, а не о партнерстве — выбираете партнеров среди прямых конкурентов, забывая о неконкурирующих союзниках. Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, география рынков и функциональные навыки которых совпадают, терпят в итоге крах из-за возникновения напряженности между такими партнерами. Между ними возникают конфликты, которые становятся все интенсивнее по мере того, как обе стороны парт­нерского союза расширяют свою деятельность на одних и тех же рынках. На самом деле успешным оказывается лишь один из трех альянсов, сопряженных с потенциально пересекающимися рынками сбыта основной продукции. (Мы считаем альянс успешным в том случае, если обе стороны добиваются своих стратегических целей и получают доход в размере равном или превосходящем стоимость их капитала за весь период существования подобного партнер­ского союза.)

Конкурентоспособный продукт и конкурентоспособная организация — это не одно и то же. В то время как азиатский OEM-поставщик в состоянии предоставлять первое, редко бывает так, что он может предоставить второе. По сути, аутсорсинг — это способ взять напрокат чужую конкурентоспособность вместо того, чтобы разрабатывать долгосрочное решение по преодолению спада собственной конкурентоспособности.

Аутсорсинг зачастую начинается как процесс, дей­ствующий по типу защелки храпового механизма. Отказ от контроля за производством и сокращение инвестиций в основные производственные средства приводят к тому, что заказчик жертвует своими навыками разработки продуктов, совершенствования технологических процессов и в конечном итоге — бюджетными ассигнованиями на исследования и разработки. В результате OEM-поставщик перехватывает у него инициативу по разработке новой продукции, а также ее изготовлению. Решительно настроенные OEM-поставщики уже не довольствуются старой формулой «Вы спроектируйте, а мы это изготовим».

Наше исследование наводит на мысль о том, что, как только устанавливаются серьезные взаимоотношения «заказчик — поставщик», заказчик становится все менее склонным и способным когда-нибудь снова выступить в роли конкурента непосредственного производителя товаров. За редкими исключениями, японские и корейские компании — образцовые поставщики

В своей статье «А у вас действительно есть глобальная стратегия?» (Gary Hamel and C.K. Prahalad, "Do You Really Have a Global Strategy?" HBR, July–August 1985) Гэри Хэмел и Коимбаторе Прахалад подробно рассмотрели одно направление всемирной конкурентной борьбы — гонку за доминирование бренда на рынке

Коллегиальность — необходимая предпосылка для успеха сотрудничества. Но когда коллегиальности слишком много, старшие менеджеры должны получать «сигнальные звонки» об этом. Главные директора и главы подразделений должны ожидать время от времени жалоб от своих контр­агентов о нежелании нижестоящих сотрудников делиться информацией. Это — признак того, что «привратники» делают свое дело. И высшее руководство должно регулярно опрашивать оперативный персонал, чтобы выяснить, какую информацию испрашивает партнер и какие его запросы были удовлетворены

будет хуже, если через четыре года мы не будем знать всего того, что знает наш партнер». Мы обязаны перенять их навыки и опыт».

Успешные компании информируют своих сотрудников на всех уровнях иерархии о том, какие навыки и технологии ни в коем случае не должны стать достоянием партнера, и постоянно следят за тем, что запрашивает партнер и какую информацию он получает.

Чтобы любое совместное предприятие работало гладко, абсолютно важно, чтобы у партнеров была общность цели.