Цитаты из книг автора «Гэри Хэмел»

лучшая стратегия для слабой компании — сразу вывести активы либо вновь сосредоточить внимание на своем бизнесе

прямые конкуренты с высокой степенью пересечения интересов чаще всего оказываются наихудшими партнерами по альянсу

И наконец, на рыночные позиции сильно влияет соотношение «ученик — учитель» в альянсе. Компания, которая хорошо учится — и которая выстраивает структуру альянса так, чтобы она могла получать доступ к знаниям и опыту своего партнера и усваивать их, — станет, по всей вероятности, со временем менее зависимой от своего парт­нера по мере развития альянса.

На изменение рыночных позиций оказывают влияние и другие факторы. Один из них состоит в том, что те парт­неры, которые расставляют большинство своих руководителей высшего звена на ключевые должности в альянсе, скорее заметят укрепление своей мощи даже в том случае, если они начинали как акционеры с миноритарным пакетом акций.

поставщик продуктов и технологий обычно имеет наиболее сильные позиции. Однако, если эти продукты и технологии не уникальны и не запатентованы, позиции обычно смещаются в пользу той стороны, которая контролирует каналы дистрибуции и потребителей.

Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже — и какая компания будет наиболее вероятным покупателем, является прогноз развития сравнительной рыночной позиции партнеров. Сравнительная рыночная позиция зависит от трех факторов: исходных сильных и слабых сторон партнеров; того, как эти качества меняются со временем; и вероятности возникновения конфликта между конкурентами.

днако многие руководители, увлеченные преследованием цели или охваченные напряжением переговоров, в действительности обманываются. И если окажется, что вам принадлежит хоть одно из следующих утверждений, берегитесь: возможно, альянс приведет к незапланированной распродаже активов вашей компании. «Нам лучше сотрудничать с компанией X, чем конкурировать с ней в нашем профильном бизнесе». В данном случае стратегический изъян кроется в том, что вы думаете о поглощении, а не о партнерстве — выбираете партнеров среди прямых конкурентов, забывая о неконкурирующих союзниках. Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, география рынков и функциональные навыки которых совпадают, терпят в итоге крах из-за возникновения напряженности между такими партнерами. Между ними возникают конфликты, которые становятся все интенсивнее по мере того, как обе стороны парт­нерского союза расширяют свою деятельность на одних и тех же рынках. На самом деле успешным оказывается лишь один из трех альянсов, сопряженных с потенциально пересекающимися рынками сбыта основной продукции. (Мы считаем альянс успешным в том случае, если обе стороны добиваются своих стратегических целей и получают доход в размере равном или превосходящем стоимость их капитала за весь период существования подобного партнер­ского союза.)

Конкурентоспособный продукт и конкурентоспособная организация — это не одно и то же. В то время как азиатский OEM-поставщик в состоянии предоставлять первое, редко бывает так, что он может предоставить второе. По сути, аутсорсинг — это способ взять напрокат чужую конкурентоспособность вместо того, чтобы разрабатывать долгосрочное решение по преодолению спада собственной конкурентоспособности.

Аутсорсинг зачастую начинается как процесс, дей­ствующий по типу защелки храпового механизма. Отказ от контроля за производством и сокращение инвестиций в основные производственные средства приводят к тому, что заказчик жертвует своими навыками разработки продуктов, совершенствования технологических процессов и в конечном итоге — бюджетными ассигнованиями на исследования и разработки. В результате OEM-поставщик перехватывает у него инициативу по разработке новой продукции, а также ее изготовлению. Решительно настроенные OEM-поставщики уже не довольствуются старой формулой «Вы спроектируйте, а мы это изготовим».

Наше исследование наводит на мысль о том, что, как только устанавливаются серьезные взаимоотношения «заказчик — поставщик», заказчик становится все менее склонным и способным когда-нибудь снова выступить в роли конкурента непосредственного производителя товаров. За редкими исключениями, японские и корейские компании — образцовые поставщики