Стратегия способна не только усилить имеющиеся ресурсы, но и открыть новые горизонты, новые ресурсы для продвижения вперед. Для этого следует уметь уходить от навязанной и навязываемой картины мира, поскольку она хорошо просчитана всеми, включая противника. Кстати, такого рода ментальное «сопротивление» лежит в основе стратегических представлений Сунь-цзы, который учит двигаться против того, что ожидает или навязывает вам противник.
«Мы можем выразить новое только на языке старого», – говорят специалисты по стратегическим сценариям [1. – Р. 133]. И объясняют это на примере 11 сентября. Комиссия конгресса нашла слабые сигналы, которые подсказывали такое развитие событий, но они не были собраны в единую модель, которая могла бы породить действие, спасающее от подобного развития ситуации.
Сценарный подход является таким вариантом стратегического отслеживания и моделирования возможного будущего. Он вырос из разработок компании «Шелл», которые помогли ей выстоять при бурном изменении цен на нефть. Более того, как оказалось, совместно с ЦРУ они занимались моделированием распада СССР, даже оказались более точны в этом. Реакция ЦРУ на доклад 1983 г. была такой: «Вы не знаете, о чем говорите, у вас нет фактов» [2. – Р. 55]. А они прогнозировали приход неизвестного на тот момент Горбачева, считая, что с этим новым человеком придет массированная экономическая и политическая смена.
Сценарий никогда не создается в одном варианте. Это могут быть 2–4 варианта, то есть минимум из двух возможностей может в той или иной степени «закрыть» возникающую неопределенность будущего. Внутри каждого сценария должна быть прочувствованная причинно-следственная связь событий.
Сценарий – это ряд альтернатив, рассмотрение которых позволяет снять влияние неопределенности. Готовность к приходу будущего даже в такой альтернативной среде повышается. Сценарный подход является одним из вариантов защиты от неопределенности.
Часто мы понимаем и чувствуем, что нас ожидает, но еще более часто мы реагируем на приход такого неожиданного будущего достаточно неадекватно. Мы отворачиваемся или замираем, надеясь, что злые ветры пронесутся мимо. П. Шварц считает, что типичной реакцией на неожиданность может быть следующее [3. – Р. 8–9]:
– отказ поверить в неизбежность;
– замораживание всей деятельности в испуге от наступления этой неизбежности.
Это касается бизнес-решений в первую очередь, хотя первый вариант был характерен для ситуации перед 11 сентября. Советский Союз также двигался к своему распаду, практически не понимая, что его ожидает впереди.
В бизнес-ситуации клиент должен получить из сценария новые перспективы своих проблем. Для построения сценария надо извлечь из клиента все его исходные представления, которые в ряде случаев даже мешают увидеть ему возможное развитие событий. Первым таким шагом является SWOT-анализ, который анализирует силы, слабости, возможности и угрозы. Сильные стороны должны подчеркивать различия, слабости могут подразделяться на симптомы, гигиенические слабости (это типичные слабости менеджмента) и структурные слабости (сюда попадут те новые сферы, где может проявиться дифференциация) [1. – P.172].
SWOT-анализ, как и стратегическое интервьюирование сотрудников, позволяет набрать базу для последующего построения нескольких вариантов сценария. Без этого сложно разрабатывать новую тематику. Кстати, уже сама по себе формулировка сильных и слабых сторон, например, позволяет улучшить функционирование. Даже когда мы знаем их, но знаем интуитивно, они не имеют такой воздействующей силы, как сформулированные публично и четко.
Сценарий лежит в той же области, что и истории, рассказы, нарративы. С одной стороны, это привычный для нас способ организации и ментального материала, и действительности. Кис ван дер Хейден замечает: «Истории являются эффективным способом организации вещей в нашем мозгу, располагая фактаж в рамках широкого набора тем, дисциплин, аспектов» [1. – P. 134]. По сути это инструментарий для структурирования действительности, для внесения в нее порядка и упорядоченности, соответствующих нашим представлениям о порядке.
У. Стивенсон и Д. Гринберг предложили еще более четкий поход к нарративу, задавая его следующим образом: «Нарратив является аналитическим конструктом, который используется в целях объединения группы событий в единую историю» (цит. по [4]). Было также предложение привязать нарративы к генам, опираясь на близость в их функционировании [5]. Как гены передают информацию через поколения с большой долей достоверности, так и нарративы имеют подобные свойства, сходные с генами.
Можно привести еще одно определение нарратива из достаточно практической сферы – области принятия решений [6. – Р. 119]: «истории, объединяющие выражение целей, представление о мире, планы для действий». Это определение, как представляется, наименее отдалено от того голливудского представления о сценариях, которое держал в голове Г. Кан, когда создавал сам этот подход.
Сюжет сценария опирается на движущие силы или имеющиеся институции в качестве действующих лиц. Индивиды не могут задавать те объекты, которыми оперирует сценарий. «Обычно лидеры являются выражением тех сил, которые работают в данном обществе» [2. – P. 139]. То есть это тоже переход на более глубокие темы, нежели изучение поверхностной манифестации этих же сил в виде изучения лидеров.
Питер Шварц говорит о трех принципиально повторяющихся сценариях, которые задействованы наиболее часто в современных условиях. Именно так протекает ситуация и формируется история. Вероятно, это также наиболее частотный вариант наших долгосрочных представлений о возможных путях развития.
Первый сценарий касается проблемы победителей и проигравших. Он покоится на недостаточности ресурсов современного мира. Как следствие, кто-то становится богаче, одновременно с этим другие будут становиться беднее. И так происходит во всех областях: только один кандидат выигрывает президентские выборы, только одна страна может доминировать во всем мире, только одна компания может быть первой на рынке.
Эти сценарии ведут к созданию альянсов. «С кем ты» становится важнее того, к чему ты стремишься. Сталин мог заключать пакт с Гитлером. То есть отрицательный результат в тактическом плане был положительным результатом в стратегическом плане. Кстати, вспомним известную максиму, что можно проиграть битву, но выиграть войну. Это тоже тактический проигрыш, ведущий к стратегической победе.
Сценарий «Вызов и ответ» также носит привычный характер. Мы стараемся разрешать имеющиеся проблемы. Такой типичной проблемой для Украины является демографическая, когда постоянно вырастает процент людей старшего возраста и уменьшается число работающих людей. Одним из решений становится повышение возраста ухода на пенсию, например.
Сценарий «Эволюция» отражает, в числе прочего, развитие технологий. Инновации возникают в единичных экземплярах и постепенно захватывают весь мир. Это типичный вариант развития и в социальной сфере тоже. Любая идея, например, христианская, вначале принадлежит лишь ограниченному кругу лиц, и затем она начинает захватывать всех.
Существуют и другие сценарии, которые относятся к менее частотным. Но они важны, поскольку первые три не могут закрыть собой все возможные варианты. Вот эти сценарии: «Революция», представляющая собой внезапное изменение ситуации; «Циклы», которые особенно четко проявляются в рамках развития экономики; это «Бесконечная возможность», в рамках которой прогнозируется все большее улучшение ситуации; это «Одинокий всадник», когда отдельный индивидуум пытается переломать всю систему; это «Мое поколение», при котором новое поколение людей живет по иным правилам, нежели поколения прошлого.
Перед нами сюжеты, подобные кинематографическим. Но они хорошо структурируют действительность. Вероятно, это связано и с тем, что мы не просто так анализируем действительность, мы реально действуем по подобным сценариям или в рамках подобных сценариев. Отсюда следует и хорошая прогностичность подобного подхода.
Планировщики не рассматривают эти типы сценариев по отдельности. Они пытаются с их помощью анализировать имеющиеся движущие силы. Иногда люди считают, что они живут по одному сценарию, а на самом деле ситуация развивается по другому.
П. Шварц подчеркивает, что у человека есть внутренняя способность строить сценарии и предвидеть будущее, имея в виду уровень биологического порядка [2. – P. 29]. Когда человек понимает идею сценария, он может генерировать их достаточно легко.
– определите центральную точку или решение;
– перечислите ключевые силы локальной среды;
– задайте движущие силы;
– распределите ключевые и движущие силы по степени важности и неопределенности;
– выберите логику сценария;
– наполните сценарии;
– определите последствия;
– отберите основные индикаторы и указатели.
Какие единицы предопределяют движение сценария? Планировщики сценариев опираются на три вида таких единиц, три вида строительных «блоков», позволяющих не только более адекватно отражать действительность, но и описывать ее в единообразной манере.
Это предопределенные элементы. Если при любом развитии сценария некоторые тенденции остаются неизменными, они как раз и относятся к предопределенным элементам. Что еще может нам подсказать, что перед нами данность именно такого рода (Р. 111–112):
– медленно изменяющиеся феномены (например, рост населения, строительство физической инфраструктуры, развитие ресурсов);
– ситуации с ограничениями (например, Япония должна удерживать позитивный торговый баланс, поскольку находится на островах, где нет дополнительных ресурсов);
– фиксированные ситуации (например, известно, каким будет следующее поколение, поскольку оно уже родилось);
– неизбежные коллизии (например, бюджетный дефицит с неизбежностью породит трудности).
Предопределенные элементы будут представлять трудности, если люди будут пытаться их отрицать. Перестройка и Горбачев возникают не случайно в 1991 г. Дело в том, что в этот момент начинает возрастать число двадцатилетних в стране. Новое поколение как может создать давление, так и может служить опорой для изменений.
О проекте
О подписке