Цитаты из книги «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»

2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника

Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано.

Денежное вознаграждение — это легкая дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией.

Современный менеджмент основан на внешней мотивации, возникающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя мотивация — это уступка, подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Под

Поскольку главные источники трудностей и потерь коренятся в устройстве систем, в которых работают люди, а не в самих людях, главная ответственность за улучшения лежит на тех, кто имеют власть над системой, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.

7. Никакое число примеров не создает теории. Но хотя бы одна неудача в теории требует ее переработки или даже отказа от нее (см. главу 16). У петуха по имени Шантеклер была теория. Он кукарекал и хлопал крыльями каждое утро, вкладывая в это всю свою энергию. И солнце всходило. Связь была очевидной: его «кукареку» заставляло солнце вставать. Само собой, не возникало никаких вопросов о важности его петушиной роли. Однажды случилась неожиданное: в одно прекрасное утро он забыл прокукарекать. Но солнце все равно взошло. Унылый, удрученный, Шантеклер должен был пересмотреть свою теорию. Правда, без наличия теории ему нечего было пересматривать и он ничего не узнал бы

Первая реакция тех, кто только что столкнулись с четырнадцатью пунктами, такова: как мы сможем мотивировать сотрудников, если нужно устранить аттестацию, страх, цели, стимулы, угрозы и призывы? Резкий ответ Деминга на это таков, что, если бы руководство прекратило демотивировать своих сотрудников, ему не понадобилось бы беспокоиться о том, как мотивировать их.

доход от такого повышения. Но: «Тот, кто намеревается оценить в долларах выгоды, которые из года в год будут нарастать в компании в результате реализации программы улучшений качества, в соответствии с принципами, проясненными в этой книге, вводит себя в заблуждение. Еще до того, как он начнет эту программу, он должен знать, что сможет описать количественно лишь ничтожную часть от этих выгод».

Сейчас он добавил бы к этому списку гигантские затраты вследствие проведения субоптимизации, а не оптимизации, неправильного понимания роли лидера, порочной практики управления, аналогичной правилам воронки, как-то: вмешательство в работу стабильной системы (правило 2); обучение рабочего рабочим; обсуждение руководителем проблемы с другим руководителем в целях улучшения качества, прибыли, расширения рынка без обращения к глубинным знаниям (правило 4). Такого рода издержки не только неизвестны и неузнаваемы, «они не распознаны, и об их наличии даже не подозревают». Руководители, которые лишь тешат себя идеями о методах повышения качества и производительности без адекватного их знания и понимания, думают, что они могут оценить количественно, каков может быть ожидаемый

руководителей, командную работу для улучшений и инноваций внутри и за пределами компании, а также издержки, возникающие из-за неудовлетворенности покупателя, аттестации работников и других препятствий на пути к чувству гордости своим трудом.