Так и с профессиональным спором сторонников и противников компетентностного подхода: дискуссия может длиться бесконечно, и слушать противников порой очень познавательно и увлекательно, но того факта, что мы все применяем на практике свои знания и навыки по-разному, этот спор не отменит. А то, что мы называем «компетенциями», как раз и помогает увидеть эту разницу.

Допустим, один из ваших руководителей внезапно решил, что ему надо срочно уволить подчиненного Сидорова. Для реализации этой задачи он встречается с вашим HR-ом. То, что по щучьему велению, по менеджерскому хотению, внезапно и без объяснения причин увольнять сотрудников в нашей стране нельзя, знает каждый HR, хотя бы мимоходом открывавший Трудовой кодекс. А вот как HR-ы поведут себя в этой ситуации, может выглядеть по-разному. Я вижу по крайней мере три возможных сценария развития событий. Услышав задачу, HR:

А. Сурово-снисходительно посмотрит на вашего руководителя, безапелляционно скажет: «Да вы с ума сошли, Семён Семёныч, это невозможно!» – и выйдет из комнаты (не важно, в офисе или в зуме).

Б. Понуро вздохнет и обреченно спросит: «Прямо завтра или пару дней на подготовку дадите?»

В. Слегка улыбнется и предложит: «Семён Семёныч, а давайте поговорим подробнее о ситуации. Расскажите, что случилось? Когда вы последний раз встречались с Сидоровым? Что у него с результативностью на сегодня? Когда вы ему давали обратную связь?» А себе в планы такой HR-менеджер запишет два пункта: «1. До конца месяца разработать и провести тренинг “Основы Трудового кодекса РФ для руководителей” с кейсами из нашей практики. 2. На следующем собрании руководителей сделать короткую презентацию с напоминанием, что надо сделать к этому моменту по системе управления результативностью. Показать статистику из системы».

Три разных сценария поведения объясняются разным уровнем развития такой компетенции, как непрямое влияние. Непрямое влияние – это умение договариваться с людьми и пролоббировать нужное вам решение, не имея никаких административных рычагов влияния. И у первого, и у второго HR-ов такая компетенция развита недостаточно, но выражается это по-разному. Первый HR применяет свою экспертизу и влияет на ситуацию в абсолютно директивном стиле, второй – прячет свою экспертизу и полностью прогибается под желание руководителя, не задав ни одного вопроса на прояснение ситуации. Он боится высказывать свою точку зрения и не умеет работать с возражениями внутренних клиентов. А вот третий HR демонстрирует открытое, конструктивное и партнерское отношение к ситуации, не ставя себя ни заведомо выше своего собеседника, ни откровенно ниже. Он приглашает Семена Семеновича к диалогу, задавая ему уточняющие вопросы, видит корень проблемы и сразу же намечает действия по работе с ней.

Возможно, кто-то из читателей спросит: «А улыбается-то она (или он) в этот момент зачем?» Действительно, в нашей культуре улыбка до сих пор многих раздражает, но от этого она не перестает быть одним из главных сигналов доброжелательной коммуникации. «Всегда все объяснять с улыбкой – здоровый, хотя и нелегкий способ, но он вознаграждается с лихвой», – написала экс-HR-директор компании Netflix Патти Маккорд, а уж она-то знает толк в правильной HR-коммуникации^[6].

Если вы не хотите заполучить в свои ряды мегеру наподобие варианта А, от которой рано или поздно взбунтуется вся команда, или угодливый вариант Б, который своей трусостью и нерешительностью приведет вашу организацию прямиком в зал заседания суда за незаконное увольнение сотрудника – а сотрудники сегодня любят судиться с работодателями, да и юристов, специализирующихся в трудовом праве, полным-полно, – вам принципиально важно понять, как тот или иной кандидат действует в жизни, чтобы из всех откликнувшихся на ваше объявление найти вариант В.

Еще один аргумент в копилку важности компетенций – пример Toyota. Наверняка в HR Toyota на момент написания статьи Салливана работали высококлассные эксперты. Но дело в том, что HR – это часть организации, а значит, он тоже был подвержен тем проблемам, которые увидел Салливан: неумению или нежеланию отстаивать свое мнение, если оно отличается от точки зрения руководителя, а также неумению оказывать влияние на лица, принимающие решения. Сильная профессиональная экспертиза в отсутствие правильных компетенций как минимум бесполезна для организации, а как вполне реальный максимум – вредна.

Итак, какие же компетенции нужны хорошему HR-у? Возможно, мой ответ вас удивит, но я считаю, что никакого особого эйчаровского набора компетенций нет. Для сильного профессионального HR-а важны, во-первых, те компетенции, которые нужны любому лидеру в организации, а во-вторых, компетенции, актуальные с точки зрения реалий и трендов развития мира, в котором мы живем. Среди первых я выделяю:

● стратегическое мышление, которое проявляется в умении видеть большую картину, предвидеть тенденции и сценарии развития, оценить возможные последствия происходящего, разработать планы, конвертирующие стратегическое видение в действия;

● умение создавать эффективные команды – собирать в команду людей на основе принципов разнообразия, с разными взглядами и опытом, создавать чувство принадлежности к команде и сильный командный дух, разделять победы и вознаграждать командные усилия на пути к достижению результата;

● способность уверенно ориентироваться внутри организации, то есть хорошо разбираться, как устроена организация с формальной и неформальной точек зрения, знать все «подводные камни» и уметь их обходить, понимать, кто обладает реальной властью, уважением и влиянием, уметь преодолевать все организационные лабиринты для достижения своих целей;

● управление стейкхолдерами^[7] – умение понимать требования, ожидания и потребности этих людей, балансировать их интересы, которые иногда могут противоречить друг другу, действовать открыто и этично в ситуации конфликтующих требований со стороны разных стейкхолдеров.

Должна сказать, что и тут все довольно ситуативно, и в разных организациях ожидания от HR могут быть разными. К примеру, в моей практике был случай, когда после финального интервью с глобальным HR вице-президентом и генеральным директором региона Россия в одной очень известной международной компании мне отказали в позиции директора по персоналу с формулировкой: «Вы звучите уж очень стратегично, а у нас же сплошная операционка…»

Среди компетенций, особенно актуальных в XXI веке, стоит отметить управление изменениями, способность к адаптации, способность к обучению и навыки непрямого влияния. И, конечно, цифровые навыки – без них никуда.

Еще чрезвычайно важными для любого лидера, а для HR-а особенно, являются наличие эмоционального интеллекта и способность к эмпатии. Эмпатия – это умение понимать и принимать чувства других людей, смотреть на мир глазами другого человека и разделять его эмоции. Эмоциональный интеллект складывается из способности понимать себя, контролировать свои эмоции, способности к сопереживанию, умения строить взаимоотношения с окружающими и желания работать ради процесса^[8].

HR без эмпатии и эмоционального интеллекта – не просто нонсенс, но в прямом смысле опасность для вашей организации. Только представьте себе, с какими деликатными и непростыми ситуациями нам приходится иметь дело: отказ финалистам в процессе рекрутмента, увольнения по инициативе работодателя, помощь в интерпретации результатов обратной связи по методу «360 градусов» и еще многое-многое другое. И если HR, например, не понимает, какую сложную гамму эмоций испытывает сотрудник в момент, когда ему показывают отчет «360 градусов», он не сможет правильно построить диалог и помочь принять эту обратную связь. Нет принятия – нет результата, а значит, прорыва в развитии сотрудника не случилось, и деньги компании, потраченные на проведение «360 градусов», выброшены на ветер.

А с другой стороны, давайте я вас немного удивлю: представление о том, что в HR должны приходить те, кто любит людей, является поверхностным и не совсем верно отражает суть нашей профессии. Быть профессиональным в HR – значит не столько «любить людей», сколько глубоко понимать природу человека, относиться к сотрудникам максимально этично и уметь решать организационные сложности, связанные с людьми. Мы работаем на бизнес-результаты организации, поэтому иногда нам приходится принимать сложные решения в отношении конкретных людей, организовывать сокращения и закрытия предприятий. Реализовывать такого рода действия мы должны максимально этично и уважительно ко всем вовлеченным сторонам, но без избыточных эмоций. Образа Drama Queen, то есть королевы драмы, в арсенале профессионального HR-а нет.

Еще один любопытный аспект, на который многие обращают внимание в процессе рекрутмента, – внешний вид кандидата. Например, как вам реагировать, если успешно прошедшая все этапы отбора кандидатка на роль HR-менеджера оказалась обладательницей розово-зеленых волос? Вопрос не праздный, учитывая, что одна из популярных и поныне дискуссий даже в профессиональных HR-группах в Facebook – стоит ли брать на работу человека с татуировками?

Будучи HR-директором с четырьмя татуировками, могу рассказать, как проходил процесс моего участия в конкурсе на позицию директора по персоналу в одной из компаний, в которых я работала. Я прошла «живое» интервью с текущим директором по персоналу, центр оценки компании SHL, затем – телефонное интервью с моей непосредственной руководительницей, жившей в Париже, и телефонное интервью с генеральным директором региона Россия и СНГ, находившимся на тот момент в США. Именно два последних человека принимали решение о моем найме. Обратите внимание: люди, которые имели решающее право голоса в вопросе, соответствую ли я роли директора по персоналу в их компании или нет, вообще не видели, как я выгляжу – толстая я или худая, зеленые у меня волосы или розовые, есть у меня татуировки или нет. Их решение основывалось исключительно на оценке моих компетенций, экспертизы и соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. И это был тот счастливый момент, когда ценности кандидата и работодателя совпали на 100 %.