8 критических ошибок в стратегических сессиях

За моими плечами несколько десятков стратегических сессий, но до сих пор я не могу о какой-то сессии сказать, что она подготовлена и проведена идеально. Всегда есть над чем ещё работать. Но есть ошибки, которые категорически нельзя допускать. Топ этих ошибок появился у меня из практики.

1. Не чётко поставлены цели и задачи сессии. Надо иметь ввиду, что собственник может озвучивать одни цели, а реально будут другие.

2. Сессия проводится без участия собственников. Решения сессии, в которой не участвовали собственники, мало реализуются. Им будет непонятно, откуда эти решения взялись. То, что логично для команды, которая занималась несколько часов аналитикой и выработкой решения, не очевидно для человека, который не принимал в этом участие.

3. Не проводится аналитика. Несколько раз я шла на поводу у заказчика, когда мне говорили, что аналитика не нужна, потому что все данные по текущему состоянию бизнеса у них есть. В результате трудоёмкость и продолжительность сессии оказывалась ещё выше. При разработке и принятии решений выяснялось, что не хватает данных. Приходилось прерывать работу на несколько дней, а иногда недель, для проведения аналитики.

4. Не определён бизнес-результат, который компания получает при завершении сессии. Результатом сессии должны быть не только эмоции и констатация факта, что хорошо пообщались по поводу будущего компании. Факт, что ведущий понравился, хорошо организовал процесс, вообще является необходимым, но не достаточным. В каком виде фиксируется достижение целей и задач сессии? Какие должны быть документы, и как потом их будут использовать руководители?

5. Не определены механизмы реализации и контроля выбранной стратегии. Часто бывает так, что собрались на 2—3 дня, пообщались, разошлись, и через 2 недели уже забыли об этом мероприятии. К сожалению, сессии могут иметь очень разный эффект. В руках одних руководителей, разработанная стратегия становится планом жизни, дорожной картой, по которой он руководит, а другие руководители складывают материалы в стол.

6. Не определена персональная ответственность за достижение целей. Те цели, по которым не поставлены конкретные фамилии ответственных, не будут достигнуты.

7. Не проводится экономическое обоснование принятых решений. Любое решение требует каких-либо затрат: временных, трудовых, а в конечном итоге финансовых. А доходы компании позволят эти решения реализовать? А реализация решения принесёт компании ожидаемый эффект? Если ответа на этот вопрос нет в рамках сессии, то нужно определить сроки, когда будет подготовлено технико-экономическое обоснование.

8. Не оцениваются риски достижения целей. Всегда будут препятствия в достижении целей, как внешние, так и внутренние. Это и есть риски. Их нужно оценить на стадии постановки целей. Я часто вижу в компаниях очень интересные и амбициозные цели, которые не достигаются. На этапе принятия целей не были определены внутренние ресурсы для их достижения. При этом деньги в компании есть, а вот одномоментно набрать персонал для реализации такой цели нереально. В этом случае сроки достижения целей должны пересматриваться.

Какую выгоду можно получить от стратегической сессии

Проведение стратегической сессии – трудоёмкий процесс. Ключевой персонал надолго погружается в работу над стратегией. Но я считаю, что работа над стратегией входит в задачи и функционал всех руководителей. Даже в должностных инструкциях это прописано. И если менеджмент решает задачи стратегического планирования в оперативном режиме, то сессия не нужна. По моему опыту, чаще всего этого не происходит. Именно поэтому приходится организовывать отдельный процесс.

Что может дать собственникам стратегическая сессия?

– Согласованное видение и цели компании на заданную перспективу.

– Расстановка приоритетов деятельности в соответствии с целями.

– Возможность жёстко планировать бюджеты.

– Вовлеченность персонала в процесс разработки и реализации стратегии.

– Снижение сопротивления изменениям. Уменьшение сроков проведения изменений.

– Освоение персоналом инструментов анализа и планирования. Практические навыки разработки и реализации стратегии.

– Создание команды, способной работать над поставленными задачами.

– Выявленные проблемы деятельности и найденные способы их решения.

– Увеличение мотивации персонала.

– Создание плана мероприятий, понятного для исполнителей.

Посмотрите мой вебинар "Как подготовить и провести стратегическую сессию».

На что обратить внимание при вЫБОРе ВЕДУЩЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Вашим помощником в проведении сессии может быть экспертный консультант, процессный консультант, тренер, фасилитатор, коуч. А ещё может быть сотрудник вашей компании. В зависимости от целей стратегической сессии требования к помощнику будут отличаться. Давайте разберёмся, чем они отличаются и кого выбрать.

Экспертный консультант. Хорошо знает и понимает отрасль, которой вы занимаетесь. Например, как строится и развивается бизнес по производству и поставкам питьевой воды. Такие бизнесы, как правило, имеют охват небольшой территории. Экспертный консультант может аккумулировать и передавать лучший опыт в отрасли не нарушая этику. Он не усиливает конкуренцию между аналогичными компаниями, которые находятся в разных регионах. Консультант интересен прежде всего для отраслевого бенчмаркинга.

Процессный консультант. Хорошо понимает разные модели бизнеса и ключевые бизнес-процессы, но может не понимать тонкости вашего бизнеса. Процессным консультант называется не потому, что оптимизирует бизнес-процессы, а потому, что может организовать групповые процессы по выработке любых решений. Решения будут рождаться из компетенций вашего бизнеса, а консультант может привнести опыт из других отраслей. Часто прорывные идеи приходят из внеотраслевого бенчмаркинга.

Тренер вам подойдёт, если вы решаете задачи взаимодействия и командообразования. Упор в работе сессии будет не на содержании, а на создании атмосферы. Значительное время на сессии может быть посвящено деловым играм, решению бизнес-задач, работе с состоянием.

ФасилитаторФасилитатор – это тот, кто помогает группе понять общую цель и поддерживает группу в ее достижении в процессе дискуссии, не защищая при этом одну из позиций. Он превращает процесс коммуникации в удобный и легкий для всех ее участников. Часто в компаниях