Цитаты из книги «Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади»

произведете неплохое впечатление на инвесторов, если сможете представить свои прогнозы и результаты в одном и том же формате. К примеру, если для создания главной книги вы используете категории, принятые в программе QuickBooks, используйте их и для прогнозов. Хорошая новость: после этого понять суть ваших цифр будет проще. Плохая же заключается в том, что это повышает степень вашей ответственности.

Создайте отчет на одну страницу и придерживайтесь установленной формы. Порой кажется, что в ходе большинства собраний правления до получаса тратится на объяснение нового способа ведения отчетности по доходам и расходам или расчету тех или иных показателей. На самом деле вполне возможно выбрать несколько показателей, которые объяснят, что происходит в стартапе, и позволят увидеть исторические тенденции – но только не тогда, когда вы ежемесячно меняете методы отчетности. Решить эту проблему поможет инновационный метод: снижайте величину причитающихся CEO и CFO[44] фондовых опционов на 10 % каждый раз, когда они меняют форму или структуру отчета.

Кстати, для создания этой главы я активно использовал материалы книги Боба Просена «Попрощайтесь с теорией: пять проверенных способов достижения экстраординарных результатов в любой компании» (Bob Prosen. Kiss Theory Good Bye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company. Gold Pen Publishing, 2006). Если вы заинтересованы в более глубоком изучении данного вопроса, она может оказаться для вас неплохим подспорьем.

Оперируйте понятиями прибыльности на единицу продукции. Нет ничего страшного в том, чтобы терять деньги в определенные моменты, однако в какой-то момент вы должны начать их зарабатывать. Не стоит рассчитывать на то, что вас выкупит крупная компания, иными словами, «везение» не должно считаться жизнеспособной стратегией. Кроме того, нужно в точности знать, сколько вы теряете на каждой единице продукции, – это даст возможность измерить степень своего движения к прибыльности.

Занимайтесь планированием маркетинговых расходов. Не стоит наивно полагать, что ваш маркетинг может ограничиваться «вирусными» кампаниями, шумихой, TechCrunch[43] и DEMO. Несмотря на то что некоторые компании достигают успеха именно таким образом, мы знаем о них лишь потому, что их немного. Если воспользоваться аналогией из мира спорта, мы все знаем, кто такие Майкл Джордан и Уэйн Гретцки, лишь потому, что они представляют собой редкие примеры, а не потому, что их история повторяется в мире сплошь и рядом. Вам придется объяснять, как создается спрос, причем не посредством заклинаний, а рассказав об эффективности рекламы, «кликабельности», количестве уникальных посетителей в месяц, показателях конверсии, доходе на клиента и т. д. Вне всякого сомнения, основные предположения вашей маркетинговой модели лягут в основу и теоретической, и практической возможности существования вашего стартапа.

Сотрудничайте со своими инвесторами. Было бы глупо демонстрировать инвесторам прогнозы своей мечты на первой же встрече совета директоров. Сначала вам нужно их понять и почувствовать. Не стоит гадать, что' инвесторы захотят увидеть. Будет здорово, если вам удастся выстроить сотрудничество, прежде чем вы сообщите им плохие новости (с хорошими особых проблем не возникает).

Не позволяйте расходам вырасти слишком сильно, прежде чем начнете получать доходы. Конечно, конечно, я знаю: ваш стартап обещает быть самой быстрорастущей компанией в истории, поэтому вам нужно создать инфраструктуру, поддерживающую ваш натиск на клиентов. Мечтать не вредно. Всегда тратьте меньше денег, чем считаете необходимым, потому что ваша основная задача состоит в создании спроса, а не в его удовлетворении. Я хочу хотя бы раз за свою карьеру услышать фразу: «Мы экономили на всем и решили пожертвовать ростом», однако пока что постоянно слышу: «Расходы опережают доходы, нам стоило бы ужаться, однако мы предпочитаем, чтобы вы просто дали нам больше денег, потому что массовое сокращение расстроит сотрудников».

Меняйте свои прогнозы каждые три месяца. В противном случае любой прогноз будет напоминать скверный анекдот: сначала вам придется получить одобрение годового бюджета, а на следующей встрече совета директоров – пересматривать его. Вместо того чтобы лепетать «в этот раз наши цифры правильные», стоит заранее договориться о том, что пересмотр прогнозов производится раз в квартал.

Ограничьте прогнозы 12–18 месяцами. Прогнозы на любой срок выше этого – напрасная трата времени, потому что вы не знаете, когда ваш продукт будет готов к продаже и как его примет аудитория. Если вы хотите создавать прогнозы на пять лет, то идите работать в компанию, торгующую потребительскими товарами, которая работает на рынке уже полвека.

Покончив с планом, покажите его другим участникам команды руководителей и попросите их дать честную оценку. Это единственный способ сделать план по принципу «снизу вверх». Не позволяйте никому в компании подписываться под планом, вероятность выполнения которого составляет менее 50 %.